Na última terça-feira (22), a Anahp realizou mais uma edição do Café da Manhã Anahp, desta vez em parceria com a Sanofi. O encontro discutiu como a experiência do paciente pode ser incorporada à estratégia das organizações de saúde, conectando cuidado centrado na pessoa, comunicação, segurança assistencial, cultura institucional e mensuração de resultados.
Palestrante:
- Gisele Alsina Nader Bastos, diretora técnica da Santa Casa de Porto Alegre e professora associada da Universidade Federal de Ciências da Saúde de Porto Alegre (UFCSPA).
Principais pontos:
Experiência ao longo da jornada
Gisele diferenciou experiência de satisfação. A satisfação é influenciada pelas expectativas e referências individuais, enquanto a experiência pode ser trabalhada pela instituição a partir dos diferentes pontos de contato da jornada.
- interação: relação do paciente e da família com profissionais, processos e serviços;
- cultura: comportamentos e valores compartilhados na instituição;
- percepção: aquilo que o paciente reconhece e leva do atendimento;
- cuidado contínuo: acompanhamento da jornada antes, durante e depois da assistência.
A experiência começa antes da chegada ao hospital, na busca de informações e no agendamento, e acompanha o paciente ao longo de todo o cuidado.
O que importa para o paciente
Um dos pontos discutidos foi a diferença entre as prioridades percebidas pelas equipes e aquilo que importa para quem recebe o cuidado. Em pesquisa nacional de 2024 apresentada por Gisele, os pacientes destacaram:
- 79%: confiança transmitida pelo médico;
- 72%: ambiente de saúde limpo e confortável.
A discussão chamou atenção para outros elementos da experiência:
- comunicação clara;
- acolhimento;
- segurança;
- compreensão das necessidades e preferências;
- participação do paciente e da família nas decisões.
O profissional pode estar concentrado no sucesso técnico de um procedimento, enquanto o paciente está preocupado com as consequências daquele tratamento para sua vida. A escuta ajuda a aproximar essas perspectivas.
Mensuração da experiência
O NPS foi um dos instrumentos abordados, ao lado de PREMs, PROMs e outras formas de mensuração. Na Santa Casa de Porto Alegre, o indicador é utilizado para localizar pontos de fricção e orientar intervenções.
Na prática:
- pacientes que dão notas de 0 a 6 são classificados como detratores;
- a equipe entra em contato para entender o motivo da avaliação;
- os problemas identificados ajudam a orientar ações de melhoria.
A própria mudança do método de pesquisa alterou a leitura da instituição sobre seus resultados.
- Antes: questionários em papel, aplicados pelas próprias equipes, indicavam satisfação entre 90 e 100;
- Depois: a primeira medição digital apresentou resultado na faixa de 50 a 60;
- Consequência: o indicador passou a ser utilizado como base para um processo estruturado de melhoria.
A transformação da Santa Casa de Porto Alegre
O projeto começou em 2021, em uma instituição com mais de dois séculos de história, cerca de 10 mil colaboradores e 1.280 leitos.
O diagnóstico inicial ouviu pacientes e colaboradores e resultou em:
- cerca de 500 possibilidades de intervenção;
- 200 ações priorizadas;
- entregas distribuídas por quadrimestres;
- grupos responsáveis pelas diferentes frentes;
- lideranças definidas para acompanhar a execução.
A estratégia passou a integrar quatro dimensões:
- cuidado centrado na pessoa;
- segurança assistencial;
- desfechos clínicos;
- experiência de pacientes, familiares, colaboradores e médicos.
Com isso, o tema deixou de ficar restrito a ações pontuais de relacionamento e passou a integrar a gestão da instituição.
Governança da experiência
A Santa Casa não possui um escritório dedicado exclusivamente à experiência do paciente. O trabalho é conduzido pela Qualidade, com apoio direto e participação de diferentes áreas.
A estrutura reúne:
- Qualidade;
- Marketing;
- Assistência;
- Relacionamento com o corpo clínico;
- Áreas operacionais;
- Grupos responsáveis por projetos específicos.
O modelo também prevê reuniões periódicas, acompanhamento de indicadores, análise dos pontos de fricção e apresentação dos resultados à direção.
Um dos exemplos apresentados no debate foi o Comitê de Clientes, que se reúne semanalmente para analisar o NPS e discutir problemas encontrados ao longo da jornada.
Capacitação e mudança cultural
A formação das equipes foi uma das principais frentes da transformação.
Em uma das iniciativas:
- 6 mil colaboradores foram treinados;
- cada profissional participou de quatro horas de capacitação;
- foram realizadas 24 mil horas de treinamento.
Depois da formação geral, os conteúdos foram adaptados às situações encontradas em diferentes áreas, como:
- higienização;
- lavanderia;
- estacionamento;
- recepção;
- equipes assistenciais.
Com os médicos, o trabalho priorizou comunicação e escuta, utilizando grupos menores para ampliar progressivamente o alcance das capacitações.
A necessidade de repetir essas ações também foi destacada. Em uma organização de grande porte e com alta rotatividade, a mudança cultural depende da continuidade dos treinamentos e do envolvimento das lideranças.
Experiência na rotina
Algumas iniciativas ajudam a manter o tema presente no cotidiano:
- Semana de Experiência do Paciente: atividades para pacientes, familiares e colaboradores;
- Prestígio: reconhecimento periódico de médicos e profissionais elogiados pelos pacientes;
- Conexão Afetiva: registro de preferências e informações pessoais no quadro assistencial;
- Job Rotation: profissionais conhecem outras áreas e diferentes pontos da jornada.
As ações funcionam como instrumentos de cultura e engajamento dentro de uma estratégia apoiada também em dados e acompanhamento.
Resultados e acompanhamento
A evolução do NPS foi um dos resultados apresentados.
- após a mudança do método de pesquisa, os primeiros resultados ficaram na faixa de 50 a 60;
- houve evolução gradual ao longo dos anos;
- em 2026, o NPS agregado dos hospitais, incluindo as portas de emergência, chegou a 83.
O Hospital Nora Teixeira é acompanhado separadamente por apresentar estrutura e perfil assistencial diferentes dos demais hospitais do complexo.
Nas perguntas do público, Gisele acrescentou alguns dados sobre a pesquisa:
- o questionário é enviado após o atendimento;
- o principal canal é o e-mail, com reforço por WhatsApp entre pacientes internados;
- a instituição reúne cerca de 10 mil a 11 mil respondentes;
- a taxa de resposta fica em torno de 20% a 30%.
A experiência da Santa Casa mostrou uma estratégia baseada em escuta, dados, governança, capacitação e acompanhamento contínuo. A mensuração identifica os problemas, enquanto a estrutura de gestão permite transformar esses achados em mudanças nos processos e na cultura institucional.
Assista na íntegra: