A Jornada Digital de abril abordou um dos temas mais críticos para o presente e o futuro das organizações de saúde. A saúde mental dos profissionais deixa de ser tratada como agenda paralela e passa a ser reconhecida como condição para engajamento, desempenho e sustentabilidade institucional.
No segundo encontro do mês, dentro do macrotema Lideranças e Talentos, o debate aprofunda uma mudança de abordagem que começa a ganhar espaço no setor. As organizações avançaram na criação de programas de apoio, mas ainda operam, em muitos casos, de forma reativa. O desafio passa a ser estruturar o cuidado como parte da cultura organizacional, e não como resposta ao adoecimento.
A discussão apontou que o bem-estar não se sustenta como iniciativa isolada. Ele depende da forma como o trabalho é organizado, das relações estabelecidas no cotidiano e das condições concretas oferecidas às equipes.
Participaram do encontro
- Adriana Fregonese, coordenadora do Serviço de Psicologia do HCor
- André Fusco, médico-psicanalista e embaixador da ergonomia mental no Brasil
- Dulce Brito, coordenadora dos cursos de Gestão de Saúde Mental nas Organizações pelo Ensino Einstein
- Moderação: Ary Ribeiro, diretor-executivo da Elibré Saúde Mental
O problema não está no indivíduo — está nas condições de trabalho
Não se trata de entender como o profissional suporta a pressão, mas quais condições estão sendo criadas para que ele não precise adoecer para dar conta do trabalho.
“Não existe cuidado que se sustente apenas no nível individual.” — Adriana Fregonese
Esse deslocamento ganha forma em elementos concretos da rotina
- organização das escalas
- espaço para discussão de situações críticas
- possibilidade de falar sobre erros
- qualidade do reconhecimento e dos feedbacks
- abertura para elaboração após eventos adversos
Ambientes que estruturam esses espaços produzem efeitos distintos daqueles que operam na lógica da continuidade automática do trabalho, sem elaboração. A diferença aparece diretamente na saúde mental das equipes.
Engajamento não se cobra — se constrói
O engajamento deixa de ser meta ou exigência e passa a ser entendido como consequência do ambiente organizacional.
“Profissionais mais engajados não são os que aguentam mais, mas os que encontram sentido naquilo que fazem.” — Adriana Fregonese
Esse entendimento se traduz em efeitos observáveis na operação
- menor rotatividade, inclusive em áreas críticas
- maior colaboração entre equipes
- maior participação nas discussões de casos
- redução da fragmentação entre áreas
Transformar engajamento em cobrança reforça a lógica que produz adoecimento, ao deslocar a responsabilidade do contexto para o indivíduo.
Liderança como fator de ambiente
A liderança aparece como um dos principais fatores de variação dentro das próprias instituições. A experiência do profissional não é homogênea — ela muda de forma significativa conforme a liderança imediata.
Ambientes com abertura para escuta e troca costumam produzir maior integração e segurança. Estruturas mais centradas apenas na execução reforçam isolamento e dificuldade de elaboração.
Nesse contexto, a liderança amplia seu escopo
- cria espaço para circulação de experiências e afetos
- sustenta conversas difíceis
- reconhece limites e vulnerabilidades
- equilibra exigência e cuidado
“Liderança não é só gestão de processos. É gestão de pessoas e de afetos.” — Adriana Fregonese
Uma crise estrutural — e mais intensa na saúde
O adoecimento mental no trabalho não é pontual. Trata-se de uma crise global, com impacto ampliado entre profissionais de saúde.
Dados apresentados no encontro ajudam a dimensionar esse cenário
• médicos e enfermeiros podem ter até cinco vezes mais risco de transtornos mentais do que a população geral
• um em cada três profissionais relata sintomas ansiosos ou depressivos
• no Brasil, cerca de 45% dos médicos apresentam ao menos um transtorno mental
O impacto ultrapassa o indivíduo e alcança a qualidade assistencial, a segurança do paciente e a capacidade de tomada de decisão.
“Profissionais de saúde têm um risco muito maior de adoecimento mental. Isso exige uma resposta proporcional das organizações.” — Dulce Brito
Do programa ao sistema
A resposta ao problema exige mudança de escala. Iniciativas pontuais não dão conta de um fenômeno estrutural.
O debate aponta para uma abordagem integrada, que articule diferentes dimensões
- relações entre pessoas
- processos de trabalho
- ambientes e condições operacionais
- uso e impacto da tecnologia
- cultura e modelo de gestão
Sem integração entre esses elementos, as ações perdem o efeito ao longo do tempo.
“Sem um plano estruturado, com indicadores claros, será muito difícil avançar.” — Dulce Brito
A construção desse plano passa por
- definição de indicadores
- acompanhamento contínuo
- atuação coordenada entre níveis de liderança
Do ajuste do indivíduo à transformação do trabalho
A discussão avança ao questionar a lógica predominante de resposta ao problema. A ênfase em ações de bem-estar, embora relevante, não atinge a origem do adoecimento quando descolada da organização do trabalho.
“Estamos tentando adaptar as pessoas ao sofrimento, em vez de transformar o trabalho.” — André Fusco
O foco se desloca para a estrutura
- regras e metas estabelecidas
- critérios de avaliação e comparação
- desenho de processos
- níveis de burocracia
- crenças e valores que orientam a prática
Esse movimento exige enfrentar padrões culturais consolidados, muitas vezes naturalizados dentro do próprio setor.
“Não adianta falar de comportamento se as regras do trabalho estimulam o contrário. A forma como o trabalho é organizado determina o que acontece na prática.” — André Fusco
Conclusão — cuidar de quem cuida é parte da assistência
O debate consolida uma mudança de perspectiva. A saúde mental dos profissionais deixa de ser um tema periférico e passa a ser elemento estruturante da operação hospitalar.
Não se trata apenas de apoiar quem adoece. É preciso construir ambientes que não produzam adoecimento como regra.
Isso se materializa
- na forma como o trabalho é organizado
- na qualidade das relações
- na atuação das lideranças
- na capacidade de medir e acompanhar
No ano em que completa 25 anos, a Anahp segue acompanhando e participando da evolução da gestão hospitalar no país. E nesse novo capítulo da Jornada Digital, aponta que a sustentabilidade das instituições passa, necessariamente, pela forma como cuidam de quem sustenta o cuidado.