No dia 17 de março, a Anahp realizou mais uma edição do seu Café da Manhã, desta vez em parceria com a Select, operadora de planos de saúde em expansão nacional.
Com o tema “Negociação com equilíbrio: quando a parceria se transforma em construção de mercado”, o encontro reuniu lideranças do setor para discutir como evoluir a relação entre operadoras e prestadores — saindo de uma lógica transacional para um modelo baseado em parceria, previsibilidade e geração de valor no longo prazo.
Em um ambiente marcado por pressão de custos, judicialização crescente, aumento da complexidade assistencial e margens cada vez mais estreitas, a discussão reforçou que negociar deixou de ser um exercício de preço. Tornou-se uma decisão estratégica, capaz de sustentar — ou fragilizar — o mercado como um todo.
Palestrante:
· Luiz Dornelles – superintendente da Select
Principais pontos:
1 – Equilíbrio como ponto de partida
A negociação deixa de ser uma etapa isolada e passa a orientar a decisão desde o início — inclusive sobre o que faz sentido contratar.
“Se a relação não fecha para os dois lados, ela não se sustenta. Mais cedo ou mais tarde, isso volta para a mesa.” – Luiz Dornelles
Na prática, isso significa olhar o contrato a partir de três dimensões que precisam caminhar juntas:
- viabilidade econômica para as duas partes;
- qualidade assistencial preservada;
- previsibilidade ao longo da operação.
Quando esse tripé não está equilibrado, o problema não aparece na negociação — aparece depois, na execução.
2 – Conflito não se resolve com discurso — se resolve com processo
Boa parte das tensões do dia a dia não nasce da negociação em si, mas da forma como ela é operada.
“Se a gente não muda a forma de operar, a gente continua discutindo as mesmas coisas todos os meses.” – Luiz Dornelles
Na prática, o ponto crítico está na ausência de rotina de gestão da relação. Quando isso não existe:
- a divergência só aparece no faturamento;
- a glosa vira o principal canal de comunicação;
- o ajuste acontece sempre de forma reativa.
O caminho apontado não passa por alinhamento pontual, mas por estrutura:
- canais claros de interlocução com a operadora;
- revisão contínua das condições acordadas;
- tratamento das divergências ao longo do processo, e não apenas no faturamento.
Sem isso, o ciclo se repete — e se institucionaliza.
3 – Modelo de remuneração é decisão operacional
A escolha do modelo não pode ser genérica nem replicada automaticamente.
“O modelo só funciona quando ele conversa com a operação. Quando não conversa, ele gera distorção.” – Luiz Dornelles
Cada formato traz implicações diferentes:
- no fee-for-service, o desafio está no controle e na gestão de divergências;
- no capitation, na coordenação do cuidado e na previsibilidade;
Mais do que escolher o modelo, o ponto central é garantir aderência à operação real — e capacidade de gestão sobre ele.
4 – Negociação precisa conversar com o planejamento
Um contrato pode ser positivo isoladamente e, ainda assim, gerar distorção no conjunto.
“Quando a negociação não está conectada à estratégia, ela resolve o curto prazo e cria problema lá na frente.” – Luiz Dornelles
Na prática, isso aparece quando o contrato:
- traz volume que a estrutura não comporta;
- pressiona serviços com custo mais alto sem compensação adequada;
- desalinha o mix de pacientes em relação ao posicionamento do hospital;
Por isso, a decisão deixa de ser apenas financeira e passa a considerar:
- capacidade instalada e uso da estrutura;
- impacto no mix assistencial;
- aderência aos planos de expansão e investimento;
Quando esse alinhamento não existe, o efeito é conhecido: ajustes frequentes, perda de margem e necessidade de renegociação antes do previsto.
5 – Prestador como parte da estratégia
O papel do prestador não se limita à execução do contrato.
“Quem está na assistência define a experiência, o desfecho e, no fim, a percepção de valor do sistema.” – Luiz Dornelles
Na prática, isso se traduz na capacidade de participar da construção da relação, e não apenas cumprir o que foi contratado:
- trazer dados da operação para a mesa de negociação;
- sinalizar limites reais de capacidade e custo;
- discutir modelos assistenciais e não só preço;
- alinhar expectativas de crescimento e volume;
Quando isso acontece, a dinâmica muda: o contrato passa a ser um ponto de partida — e a negociação evolui junto com a operação.
6 – Curto prazo resolve caixa. Longo prazo sustenta o negócio
O ganho imediato pode aliviar, mas não sustenta a operação ao longo do tempo.
“Se a conta só fecha no papel, ela não fecha na operação. E é aí que o contrato começa a dar problema.” – Luiz Dornelles
O que sustenta é previsibilidade. E ela depende de alguns elementos concretos:
- regras claras e executáveis;
- revisões pactuadas;
- acompanhamento contínuo do resultado real.
Sem isso, o contrato volta para a mesa — e o ciclo recomeça.
7 – Diferencial competitivo está na entrega
Nem tudo se resolve no contrato. Parte relevante do resultado está na forma como a relação funciona no dia a dia.
“A negociação não termina quando o contrato é assinado. É na operação que ela se confirma — ou se perde.” – Luiz Dornelles
Isso se materializa na rotina:
- na agilidade para resolver pendências e divergências;
- na qualidade da interlocução entre as equipes assistenciais, administrativas e de faturamento;
- na consistência da jornada do paciente, do atendimento ao fechamento da conta;
Quando esses pontos funcionam, o atrito diminui, o retrabalho reduz e a relação ganha estabilidade.
Aqui também ganha força um ponto cada vez mais evidente no setor: a experiência do paciente — e o atendimento humanizado — deixou de ser acessório e passou a influenciar diretamente a percepção de valor, a reputação e a continuidade da relação.
8 – Crescimento exige relação estruturada
Expandir não é apenas aumentar volume. É sustentar relação.
“Crescer sem ajustar a base da relação só aumenta o problema.” – Luiz Dornelles
Isso implica:
- alinhar crescimento com capacidade real de entrega;
- tratar a relação com operadoras como ativo estratégico;
- integrar operação, faturamento e negociação.
Além disso, negociações mais maduras passam a considerar o contexto — reconhecendo limites, diferenças regionais e o momento de cada parceiro. Quando essa estrutura existe, o crescimento deixa de ser pressão — e passa a ser consequência.
Conclusão
A discussão concluiu que o problema não está apenas no que se negocia, mas em como essa relação é estruturada e operada ao longo do tempo. Contratos podem até resolver o curto prazo, mas é a capacidade de executar — com previsibilidade, alinhamento e interlocução — que sustenta o resultado.
No fim, negociar melhor não significa pressionar mais ou ceder mais, significa construir uma relação que funcione. E que continue funcionando depois que o contrato é assinado.