Esse tema abriu a Jornada Digital Anahp de junho, que aborda Tecnologia e Inovação Digital. O encontro reuniu representantes do Ministério da Saúde, da iniciativa privada e entidades do setor para discutir os avanços conquistados nos últimos anos e os próximos passos necessários para que a interoperabilidade ganhe escala no país.

Participaram do debate:

• Carlos Pedrotti, presidente da Saúde Digital Brasil (SDB)
• Leandro Manassi Panitz, coordenador-geral de Gestão da Informação Estratégica do Ministério da Saúde
• Marco Bego, diretor-executivo do InovaHC & InRad
• Paulo Eduardo Sellera, diretor do Departamento de Monitoramento, Avaliação e Disseminação de Informações Estratégicas em Saúde (DEMAS)
• Marco Aurélio Ferreira, diretor de Relações Governamentais da Anahp (moderação)

Confira os principais pontos:

O desafio agora é construir consenso

A interoperabilidade deixou de ser uma discussão sobre capacidade tecnológica. Os sistemas evoluíram, padrões foram consolidados e a infraestrutura começou a ganhar escala. O desafio agora está na coordenação entre os diferentes atores do setor.

Os participantes destacaram o que precisa avançar:

• Governança para o compartilhamento de informações
• Definição de responsabilidades sobre os dados
• Segurança jurídica para os envolvidos
• Participação dos diferentes segmentos do setor
• Padronização nacional de processos e informações

“Não é só um problema tecnológico. É um problema de alinhamento de processo de trabalho no território nacional” – Paulo Eduardo Sellera

A interoperabilidade começa a ganhar escala

Os representantes do Ministério da Saúde apresentaram avanços que mostram a evolução da estratégia nacional de saúde digital. A Rede Nacional de Dados em Saúde (RNDS) vem ampliando sua capacidade de integração e consolidando uma infraestrutura capaz de conectar informações produzidas em diferentes pontos da rede assistencial.

Números apresentados durante o encontro:

• 4,7 bilhões de registros armazenados na RNDS
• Crescimento superior a 500% desde 2022
• Mais de 3.500 municípios enviando dados de regulação assistencial
• Todos os estados integrados à rede

“Não estamos falando apenas de conectar sistemas. Estamos falando de conectar a jornada do paciente no território” – Paulo Eduardo Sellera

A informação precisa acompanhar o paciente

Um dos temas mais recorrentes do debate foi a mudança na forma de enxergar os dados em saúde. Durante muitos anos, os esforços de integração estiveram concentrados em faturamento, regulação e processos administrativos. A interoperabilidade amplia esse horizonte ao incorporar informações clínicas que apoiam a continuidade do cuidado.

Essa evolução abre espaço para:

• Melhor coordenação assistencial
• Menos retrabalho
• Redução de exames e procedimentos duplicados
• Mais segurança para profissionais e pacientes
• Decisões clínicas mais qualificadas

“A informação é do paciente. Ele precisa dessa informação para transitar pelo sistema de saúde como um todo” – Leandro Manassi Panitz

Os participantes reforçaram que o valor da interoperabilidade está diretamente ligado à capacidade de fazer a informação circular onde ela é necessária.

“O cuidado deixa de ser exclusivamente reativo e viabiliza a possibilidade de um acompanhamento mais longitudinal, proativo e preventivo”– Carlos Pedrotti

Dados de qualidade geram valor

À medida que sistemas passam a compartilhar registros clínicos, cresce a necessidade de garantir consistência, padronização e confiabilidade das informações. Dados incompletos ou inconsistentes comprometem análises, dificultam a continuidade do cuidado e reduzem o valor gerado pelo compartilhamento.

“Um dado compartilhado sem critérios adequados de qualidade pode virar ruído para o sistema” – Carlos Pedrotti

Nesse contexto, ganham relevância temas como:

• Qualificação dos registros clínicos
• Padronização de terminologias
• Identificação correta dos pacientes
• Consistência das bases de dados
• Evolução da interoperabilidade semântica

A discussão sobre interoperabilidade semântica apareceu como uma das agendas mais importantes para os próximos anos, especialmente diante do avanço de ferramentas analíticas e inteligência artificial.

A convergência entre os setores abre uma nova etapa

A tramitação do projeto de lei sobre interoperabilidade em saúde ocupou parte importante da discussão. Embora o tema esteja em debate há mais de uma década, os participantes destacaram uma aproximação crescente entre governo, prestadores de serviços, operadoras, entidades representativas e empresas de tecnologia.

“Hoje estamos mais próximos de um consenso do que já estivemos no passado”– Marco Bego

Na avaliação dos debatedores, essa convergência será fundamental para acelerar a implementação da interoperabilidade e ampliar seus benefícios para todo o sistema de saúde.

O que precisa avançar nos próximos cinco anos

Ao discutir os próximos passos dessa transformação, os debatedores destacaram a necessidade de avançar em temas que ainda exigem alinhamento entre os diferentes segmentos do setor, especialmente na definição de padrões, terminologias e modelos capazes de garantir maior consistência na troca e no uso das informações.

“A gente vai precisar consensuar coisas que ainda estão em aberto.” – Leandro Manassi Panitz

Entre os temas destacados estiveram:

• Consolidação do sumário do paciente
• Implementação do sumário de alta hospitalar
• Harmonização de terminologias e vocabulários clínicos
• Definição de regras mínimas para ampliar o compartilhamento de informações
• Consolidação de padrões e terminologias nacionais
• Ampliação da adoção de padrões internacionais
• Aprovação do marco legal da interoperabilidade

As prioridades refletem a evolução da agenda. O foco agora está em acelerar a implementação da interoperabilidade e ampliar sua capacidade de gerar valor para pacientes, profissionais e organizações.

Uma agenda que já começou

A interoperabilidade já faz parte da transformação digital em curso no sistema de saúde brasileiro. A expansão da RNDS, o avanço das estratégias de saúde digital, o amadurecimento das discussões regulatórias e a aproximação entre os diferentes segmentos do setor mostram que a agenda está em movimento.

Os desafios permanecem relevantes, mas o debate mostrou que a interoperabilidade entrou em uma nova fase. A combinação entre infraestrutura, padrões nacionais, amadurecimento regulatório e maior aproximação entre os diferentes atores do setor cria um ambiente mais favorável para ampliar a integração dos dados e fortalecer a jornada do paciente.

O post Saúde conectada exige consenso para transformar interoperabilidade em realidade apareceu primeiro em Anahp.

O debate reuniu experiências do Grupo Santa, em Brasília, mostrando como command center, modelos preditivos e IA generativa vêm sendo usados para identificar riscos antes que eles se tornem eventos críticos, organizar fluxos assistenciais e ampliar a capacidade de navegação clínica dentro do hospital.

Participaram do debate:

• Rubens Barreto, CTO da Invisual
• Tatyane Moreira Nascimento, gerente assistencial neurocardiovascular e de Unidade de Negócios do Hospital Santa Lúcia, do Grupo Santa

Principais pontos:

O problema não está na falta de dados — está na incapacidade de agir sobre eles

Hospitais já produzem um volume enorme de informação clínica e operacional. O problema é que, na maior parte do tempo, esses dados permanecem fragmentados entre sistemas, áreas e equipes.

No Grupo Santa, a estratégia foi criar uma camada única de integração entre prontuário, exames, imagem, prescrição, navegação clínica, gestão de leitos e operação hospitalar.

“Quando o paciente abre o aplicativo, parece simples. Mas por trás disso estamos levando laudo, exame, prescrição, evolução médica, conta hospitalar, gestão de leito, nutrição, NPS, tudo integrado.” — Rubens Barreto

Esse ganho de integração muda a capacidade de acompanhamento assistencial.

“Hoje minha navegadora não perde horas procurando paciente dentro do prontuário. Ela entra no sistema e já encontra quem precisa de acompanhamento e por quê.” — Tatyane Moreira Nascimento

O Command Center muda a forma de enxergar a operação

O objetivo do Command Center não é funcionar apenas como um BI baseado em indicadores médios, mas atuar sobre incidentes em tempo real.

A estrutura monitora continuamente:

• pacientes aguardando exames ou laudos
• falhas de dispensação de medicamentos
• atrasos assistenciais
• degradação clínica
• risco de internação ou UTI
• ausência de protocolos obrigatórios

“Eu não quero saber se a mediana está boa. Quero saber se tem paciente ficando para trás agora.” — Rubens Barreto

A partir desse monitoramento, o hospital passou a trabalhar com escalonamento automático de incidentes, definição de SLA por área e acompanhamento contínuo dos gargalos operacionais. Os tempos de pronto-socorro melhoraram cerca de 30% após a implantação do Command Center e da lógica de acompanhamento contínuo dos incidentes.

O dado muda a discussão sobre eficiência

Um dos pontos centrais do debate foi a diferença entre olhar indicadores consolidados e analisar desvios específicos da operação. Ao observar incidentes individualmente, o grupo percebeu que algumas hipóteses tradicionais sobre lentidão operacional não se confirmavam.

“Todo mundo dizia que o problema era o laudo da radiologia. Quando fomos olhar incidente por incidente, vimos que o maior problema era o paciente nem chegar ao exame.” — Rubens Barreto

A análise também permitiu identificar pontos de perda de eficiência que antes passavam despercebidos.

“Se eu não encontro esse paciente na hora certa, eu perco assistência, segurança e também receita para o hospital.” — Tatyane Moreira Nascimento

IA começa antes da IA generativa

Antes mesmo da adoção de modelos generativos, o grupo já utilizava modelos preditivos para calcular:

• probabilidade de internação
• risco de UTI
• deterioração clínica
• criticidade do paciente
• necessidade de navegação assistencial

Os modelos são atualizados continuamente com base em exames laboratoriais, sinais vitais, prescrições, histórico clínico e evolução do paciente.

“Em alguns casos, o sistema passou a sinalizar deterioração clínica antes da percepção da equipe.” — Rubens Barreto

Segundo Tatyane, isso também muda a atuação das equipes assistenciais.

“A tecnologia está ajudando a trazer o profissional de volta para a beira-leito, em vez de deixar todo mundo preso em atividade burocrática.” — Tatyane Moreira Nascimento

A IA generativa desbloqueia o prontuário

Com a chegada da IA generativa, o foco passou a ser transformar grandes volumes de texto não estruturado em informação utilizável. O Grupo Santa desenvolveu o Vector, sistema que permite analisar prontuários completos, resumir históricos, localizar eventos críticos e gerar apoio operacional para equipes clínicas.

“Isso desbloqueou o valor do prontuário. Antes, encontrar certas informações era humanamente impossível.” — Rubens Barreto

A ferramenta consegue localizar eventos específicos dentro de milhares de linhas de evolução clínica, cruzando prescrições, exames, laudos, sinais vitais e histórico assistencial.

Os participantes defenderam que a IA deve funcionar como apoio à análise clínica e à gestão de risco, sem substituir o julgamento médico.

Navegação clínica deixa de ser manual

A experiência mostrou como a IA passou a apoiar diretamente programas de navegação clínica em linhas cardiovasculares, oncologia, geriatria e eletrofisiologia. Antes, o rastreamento era feito manualmente por enfermeiras navegadoras dentro do prontuário.

“Era uma pessoa sentada horas na frente do computador procurando exame, CID e resultado alterado.” — Tatyane Moreira Nascimento

Agora, o modelo identifica automaticamente:

• pacientes com risco cardiovascular
• alterações em exames
• possíveis casos oncológicos
• reinternações
• sinais de deterioração
• necessidade de acompanhamento ambulatorial

Com isso, o foco da equipe deixa de ser buscar informação e passa a ser atuar diretamente no cuidado.

A tecnologia também reorganiza a relação entre equipes

Outro desafio citado foi a fragmentação da navegação clínica dentro das instituições. Antes, diferentes linhas de cuidado operavam em planilhas separadas, muitas vezes acompanhando o mesmo paciente sem integração entre áreas.

A unificação das informações permitiu consolidar:

• protocolos assistenciais
• acompanhamento multiprofissional
• status de navegação
• indicadores clínicos
• acompanhamento pós-alta
• relacionamento com médicos externos

“Às vezes o mesmo paciente recebia ligação de várias equipes diferentes sem integração entre elas.” — Rubens Barreto

Isso também melhora a coordenação entre equipes e fortalece a relação com médicos externos.

“A gente não quer disputar o paciente com o médico assistente. Queremos que ele tenha confiança de continuar usando nossa estrutura hospitalar.” — Tatyane Moreira Nascimento

IA como apoio crítico — não como substituição da decisão médica

Apesar do avanço dos modelos, os participantes reforçaram que a incorporação da IA na rotina hospitalar ainda exige supervisão clínica, governança e critérios claros de uso. A estratégia atual do grupo é concentrar os alertas principalmente em lideranças médicas, coordenação assistencial e gestão clínica, evitando dependência excessiva dos modelos em decisões mais sensíveis.

“A IA precisa ajudar no pensamento crítico, não substituir o pensamento crítico.” — Tatyane Moreira Nascimento

Segundo Rubens, ainda existe preocupação com dependência excessiva dos modelos em cenários clínicos complexos.

“A IA é tão boa quanto a qualidade do dado que você entrega para ela.” — Rubens Barreto

O próximo passo: agentes clínicos contínuos

A discussão terminou apontando para agentes de IA funcionando continuamente dentro da operação hospitalar. A proposta é que esses agentes monitorem protocolos, riscos, complicações cirúrgicas, uso de antibióticos, sinais de sepse, deterioração clínica e desvios assistenciais em tempo real.

“Você vai ter agentes virtuais procurando problemas o tempo inteiro para que a equipe humana atue onde realmente importa.” — Rubens Barreto

Para Tatyane, o principal ganho está na capacidade de ampliar cuidado sem ampliar burocracia.

“Quanto mais a tecnologia assume o trabalho operacional, mais a equipe consegue focar no cuidado e na relação com o paciente.” — Tatyane Moreira Nascimento

Conclusão

A experiência apresentada pelo Grupo Santa mostra que o impacto da IA na saúde não está apenas em automatizar tarefas, mas em ampliar a capacidade do hospital de enxergar sua operação em tempo real.

A combinação entre integração de dados, monitoramento contínuo e modelos preditivos começa a permitir uma atuação mais antecipatória, com menos dependência de processos manuais e maior capacidade de identificar riscos e desvios ao longo da operação.

O desafio, segundo os participantes, já não é apenas tecnológico. Está na maturidade operacional, na qualidade dos dados e na capacidade institucional de transformar informação em ação.

Assista ao evento na íntegra

O post Jornada do paciente: quando o hospital deixa de reagir e começa a antecipar apareceu primeiro em Anahp.

O encontro reuniu lideranças da Exímio para uma conversa sobre os desafios de profissionalizar a gestão hospitalar em um cenário de pressão financeira, aumento de complexidade assistencial e necessidade de crescimento com maior controle operacional.

Participaram do debate:

· Rodrigo Rey, CEO da Exímio
· Bruno Melo Nóbrega de Lucena, diretor de Operações da Exímio
· Bernardo Alves da Silva, diretor Comercial da Exímio

Principais pontos:

Uma operação em que tudo impacta tudo

Ao discutir a complexidade da gestão hospitalar, os participantes defenderam que o hospital funciona como uma estrutura altamente interdependente, em que assistência, suprimentos, faturamento, centro cirúrgico, internação e corpo clínico se influenciam continuamente.

“Nós temos um restaurante, um hotel, uma farmácia, tudo funcionando em conjunto ao mesmo tempo.” — Bernardo Alves da Silva

Esse nível de interdependência ajuda a explicar por que problemas operacionais acabam se espalhando rapidamente entre diferentes áreas da instituição. Um gargalo assistencial impacta faturamento. Uma falha de processo interfere na experiência do paciente. Uma decisão de suprimentos afeta custo e performance financeira.

O debate também abordou a realidade específica de hospitais de middle market, que precisam crescer e profissionalizar gestão sem perder agilidade operacional.

Gestão hospitalar exige presença na operação

A trajetória da Exímio foi apresentada como parte dessa discussão. Fundada por médicos com atuação em UTI e centro cirúrgico, a empresa surgiu a partir da percepção de que muitos problemas assistenciais tinham origem em falhas de gestão e processo.

“O mercado da saúde está cheio de boas ideias. O desafio está na execução.” — Bernardo Alves da Silva

Segundo os participantes, boa parte das instituições já recebeu diagnósticos sobre seus principais problemas, mas enfrenta dificuldade para sustentar implantação, acompanhamento e amadurecimento dos processos.

A lógica apresentada pela Exímio envolve permanência operacional dentro dos hospitais durante a implementação das mudanças, acompanhando rotina, indicadores e evolução dos resultados.

Governança clínica orientada por dados

Um dos temas centrais do encontro foi a discussão sobre gestão médica baseada em acompanhamento contínuo de performance, protocolos e indicadores assistenciais.

“Quando você trabalha com dados de maneira transparente, mostrando de onde veio o resultado, a conversa muda.” — Bruno Melo Nóbrega de Lucena

A proposta apresentada pela Exímio envolve integrar:

• gestão médica
• análise de indicadores
• protocolos assistenciais
• acompanhamento individual
• relacionamento com o corpo clínico

A discussão também abordou a necessidade de granularizar indicadores por profissional, permitindo acompanhar padrões assistenciais, aderência a protocolos, produtividade e utilização de recursos.

Segundo os participantes, o acompanhamento contínuo dos dados ajuda a reduzir “guerras de narrativa” e torna mais objetiva a discussão sobre desvios assistenciais, produtividade e utilização de recursos.

O ciclo da receita começa na assistência

Na visão dos executivos, muitos problemas do ciclo da receita começam antes do faturamento, em registros incompletos, falhas de processo assistencial e inconsistências clínicas.

“Você não pode pedir para uma faturista corrigir um prontuário médico que está todo errado.” — Bruno Melo Nóbrega de Lucena

A discussão reforçou que:

• prontuários incompletos
• protocolos mal executados
• falhas de registro
• justificativas clínicas inconsistentes acabam impactando diretamente glosas, tempo de recebimento e geração de caixa.

Os executivos defenderam que muitos hospitais investem em ferramentas tecnológicas para ciclo da receita, mas continuam enfrentando problemas operacionais porque as falhas permanecem na origem do processo assistencial.

Dados estruturados ampliam capacidade de gestão

Ao apresentar a plataforma HData, os executivos defenderam que o valor do dado está na capacidade de transformar informação em rotina operacional.

“Quem tem dados faz gestão. Quem não tem dados não faz gestão.” — Rodrigo Rey

Segundo os participantes, a plataforma integra informações assistenciais, operacionais e financeiras em uma mesma lógica de análise, permitindo identificar gargalos, comparar benchmarks e acompanhar resultados em tempo real.

Ao longo da discussão, os executivos reforçaram que o HData funciona como um acelerador da gestão operacional, mas que os resultados dependem da capacidade de transformar os dados em acompanhamento contínuo, revisão de processo e execução prática dentro do hospital.

Melhorar margem exige reorganizar processo

Segundo os executivos, hospitais frequentemente convivem com desperdícios invisíveis relacionados a:

• suprimentos
• estoques
• fluxos assistenciais
• utilização de recursos
• processos administrativos

“O hospital tem que ser operado com maestria.” — Rodrigo Rey

Ao apresentar cases de turnaround hospitalar, os participantes defenderam que boa parte dos ganhos financeiros vem da revisão de processo, padronização operacional e melhoria da gestão cotidiana.

Gestão exige rotina, acompanhamento e clareza

Ao abordar modelos de gestão plena hospitalar, os executivos defenderam estruturas formais de acompanhamento de metas, indicadores e desempenho operacional.

“O modelo de gestão cria rituais e rotinas para que a informação chegue até quem toma decisão.” — Bruno Melo Nóbrega de Lucena

A proposta apresentada inclui:

• desdobramento de metas
• acompanhamento sistemático de indicadores
• fóruns regulares de monitoramento
• definição clara de responsabilidades
• alinhamento entre estratégia e operação

Segundo os participantes, esse modelo foi utilizado tanto em hospitais brasileiros quanto em operações na América Latina, incluindo projetos no México e no Equador.

Inteligência artificial depende de processo estruturado

O tema da inteligência artificial também apareceu ao longo do encontro, sempre associado à necessidade de maturidade operacional.

“Inteligência artificial é uma Ferrari. Mas você precisa de uma estrada asfaltada para acelerar.” — Rodrigo Rey

Na avaliação dos participantes, hospitais ainda precisam avançar na estruturação de processos, qualidade do dado e integração operacional para conseguir extrair valor consistente das ferramentas de IA.

Conclusão

O debate mostrou como os desafios do middle market hospitalar passam pela capacidade de integrar assistência, operação, dados e sustentabilidade financeira em uma mesma lógica de gestão.

Ao longo do encontro, os executivos defenderam que performance hospitalar depende de acompanhamento contínuo, clareza operacional e capacidade de transformar indicadores em rotina.

A discussão proposta pela Exímio apontou que melhorias de performance dependem menos de diagnósticos isolados e mais da capacidade de implantar rotinas, acompanhar indicadores e sustentar a execução no dia a dia da operação hospitalar.

Assista ao evento na íntegra

O post Gestão hospitalar para o middle market: execução como diferencial apareceu primeiro em Anahp.

O último debate aprofunda essa agenda ao trazer a cultura para o centro da gestão. Em um ambiente pressionado por eficiência, maior exposição dos processos e necessidade de adaptação contínua, o que se evidencia é a coerência — ou a distância — entre discurso, prática e decisão, especialmente nos momentos de maior pressão.

Participaram do debate:

• Aline Bastos, diretora assistencial da Rede Primavera Saúde
• Fernando Torelly, vice-presidente da Regional Zona Sul no Rio de Janeiro da Rede D’Or e conselheiro Anahp
• Rani Campos, diretora-executiva de Recursos Humanos e ESG da Rede Santa Catarina
• Caio Ianicelli Cruzeiro, Head – Ekantika Learning Lab (moderação)

Principais pontos:

Cultura organizacional se manifesta sob pressão

A cultura organizacional ganha materialidade quando o ambiente deixa de ser previsível. Em situações de rotina, processos e protocolos funcionam de forma mais estável. É nos momentos de maior pressão que o comportamento real aparece.

“É nessa camada, sob pressão, que a cultura ou se consolida ou se contradiz” – Aline Bastos

Nessas situações, decisões precisam ser tomadas com rapidez, e o que orienta a ação não é apenas o que está formalizado, mas o que já foi incorporado no dia a dia.

Entre os fatores mais recorrentes nesses contextos estão:

• aumento de demanda assistencial
• sobrecarga das equipes
• pressão por produtividade
• necessidade de resposta imediata

Diferença entre cultura declarada e cultura praticada

Um dos pontos centrais do debate foi o descompasso entre o que a organização afirma e o que acontece no dia a dia.

“O valor declarado era segurança, mas o valor praticado, nesses momentos, era velocidade” – Aline Bastos

Esse tipo de desalinhamento também costuma aparecer quando há tensão entre eficiência e qualidade. Na teoria, os valores são claros. Na prática, a decisão passa por filtros informais que variam conforme o contexto.

“Quanto o nosso propósito sobrevive às decisões difíceis?” – Rani Campos

Cultura organizacional influencia resultado e desempenho

A cultura não aparece diretamente nos indicadores, mas orienta os comportamentos que geram esses resultados.

“Cultura organizacional é um ativo intangível, mas é a fonte de geração de resultado” – Fernando Torelly

No debate, essa relação aparece como uma cadeia de causa e efeito. Pessoas engajadas e alinhadas sustentam processos consistentes, que impactam a experiência do paciente e, por consequência, os resultados da organização.

Comportamentos tolerados definem a cultura

A cultura se consolida a partir das decisões que a organização toma — ou deixa de tomar.

“Se a empresa aceita um líder que gera resultado com comportamento tóxico, ela está dizendo que isso faz parte da cultura” – Fernando Torelly

Esse mecanismo é silencioso, mas poderoso. Ao tolerar determinados comportamentos, a organização estabelece padrões que se replicam.

Confiança influencia a qualidade das decisões

A confiança aparece como um elemento estruturante para o funcionamento das equipes e para a qualidade das conversas — condição necessária para lidar com erros, alinhar expectativas e sustentar decisões mais difíceis.

“Confiança é o que o outro atribui a você — e sem isso a gente perde capacidade de decisão” – Fernando Torelly

Sem confiança, as relações ficam mais defensivas, as conversas se tornam menos diretas e decisões importantes deixam de ser discutidas com a profundidade necessária.

• evita-se o conflito
• suavizam-se mensagens
• decisões ficam menos claras
• problemas demoram a emergir

Cultura precisa estar integrada à gestão

Valores e propósito ganham força quando fazem parte da rotina de gestão, e não apenas da comunicação institucional.

“O que não é acompanhado não vira prioridade” – Rani Campos

A cultura se consolida quando passa a orientar o que é medido, discutido e cobrado dentro da organização.

• processos de governança
• definição de metas
• critérios de avaliação
• tomada de decisão

Isso inclui a incorporação da cultura nos sistemas formais — como indicadores, rituais de acompanhamento e fóruns de decisão — tornando-a parte efetiva da gestão, e não apenas um elemento de alinhamento simbólico.

Rituais sustentam a cultura no dia a dia

O debate também reforça o papel dos rituais como mecanismo concreto de sustentação da cultura.

• reuniões
• processos de integração
• feedbacks
• rotinas de acompanhamento

Mais do que comunicação ou treinamento isolados, a mudança cultural depende da revisão desses rituais e da forma como eles organizam o trabalho.

Liderança traduz a cultura no dia a dia

A liderança atua como principal ponte entre o que a organização define e o que efetivamente acontece.

“A liderança é quem representa, na prática, aquilo que a organização diz ser” – Rani Campos

Esse papel se manifesta de forma contínua, em decisões cotidianas, conversas e posicionamentos.

• condução de conversas
• tomada de decisão
• relação com equipes
• interação com parceiros

Conclusão

A discussão sobre cultura organizacional reforça seu papel na sustentação da gestão em saúde. Mais do que um elemento de identidade, a cultura orienta decisões, comportamento e execução.

Ao longo do debate, também se evidencia seu impacto consistente sobre eficiência operacional, qualidade assistencial e resultados — ainda que de forma indireta e mediada pelos comportamentos.

Avançar nesse cenário envolve integrar cultura à gestão, reduzir a distância entre discurso e prática e fortalecer a atuação das lideranças no dia a dia.

Ao encerrar o ciclo de abril, a Jornada Digital reforça que a consistência operacional das instituições depende diretamente da forma como a cultura é vivida — especialmente em ambientes de maior pressão.

O post Cultura organizacional, propósito e confiança sustentam a execução em saúde apareceu primeiro em Anahp.

O encontro trouxe a experiência do Hospital Mãe de Deus, em Porto Alegre, a partir do processo de digitalização da ficha anestésica no contexto da reacreditação pela Joint Commission International (JCI). Mais do que uma discussão sobre tecnologia, o debate girou em torno de decisão institucional — e do que acontece quando um processo historicamente operacional passa a ser tratado como parte da estratégia do hospital.

Participaram do debate:

• Diego Ramires, Head de Inovação, Ensino e Pesquisa do Hospital Mãe de Deus]
• Gustavo Ayala, gestor médico do Serviço de Anestesiologia do Hospital Mãe de Deus

Principais pontos:

Um problema que atravessa assistência, experiência e receita

A anestesia costuma ser tratada como um registro clínico — necessário para documentação e faturamento. Na prática, organiza uma etapa crítica do centro cirúrgico, onde se concentram decisões clínicas, uso de recursos e dados que sustentam o cuidado e o faturamento.

“Não teve uma instituição que eu passei em que o fluxo do serviço de anestesia não fosse um desafio.” — Diego Ramires

Esse desafio aparece em três dimensões:

• na assistência, ao influenciar diretamente o desfecho do paciente
• na relação com o corpo clínico, especialmente em modelos com múltiplos grupos
• na operação, ao afetar rastreabilidade e ciclo de receita

Quando esses elementos não estão organizados, a instituição perde capacidade de desdobrar o que definiu como estratégia — especialmente em contextos críticos como a reacreditação.

Quando o problema deixa de ser técnico e vira institucional

No Hospital Mãe de Deus, a mudança ganhou força no contexto da reacreditação pela JCI e deixou de ser uma pauta do centro cirúrgico para se tornar uma prioridade institucional. A dificuldade não estava na ausência de tecnologia, mas na baixa adesão e na incapacidade de garantir conformidade.

“Só cerca de 25% dos anestesistas utilizavam a plataforma digital, e mesmo assim sem garantir o cumprimento das exigências regulatórias.” — Gustavo Ayala

O cenário combinava:

• baixa adesão
• falhas no registro obrigatório
• dados incompletos ou inconsistentes

Em alguns casos, itens essenciais deixavam de ser registrados, como a avaliação pré-anestésica. O risco, portanto, deixava de ser operacional e passava a ser regulatório — com impacto direto na acreditação e na governança da instituição.

Digitalizar organiza o processo, mas não resolve o problema

A digitalização elimina limitações do papel, como ilegibilidade e perda de informação. Mas não resolve, por si só, o comportamento e a adesão do corpo clínico.

“A digitalização elimina problemas do papel, mas não resolve o problema do médico.” — Gustavo Ayala

Na prática, ela torna mais visíveis as lacunas — e, muitas vezes, aumenta a exigência de cumprimento das regras. O ganho aparece quando o dado passa a ser utilizável: estruturado, confiável e integrado ao restante da operação.

“Quando esse dado passa a ser estruturado, a gente consegue desdobrar estratégia na prática.” — Diego Ramires

Sem isso, o digital apenas replica o problema em outro formato.

O principal desafio é a cultura

“Mudar essa cultura de mais de 100 anos não é simples.” — Gustavo Ayala

A resistência do corpo clínico está ligada a fatores objetivos:

• aumento percebido de trabalho
• exigências regulatórias pouco assimiladas
• práticas consolidadas ao longo do tempo

A transição do papel para o digital, especialmente quando torna obrigatórios registros antes negligenciados, intensifica esse atrito.

O que fez a implementação funcionar

O avanço do projeto esteve ligado a quatro fatores:

1. Decisão institucional sustentada: a mudança foi mantida como prioridade, mesmo com resistência.

2. Aderência ao contexto do hospital: a solução foi ajustada à realidade da instituição, considerando um ambiente com múltiplos grupos médicos e diferentes práticas.

3. Presença no dia a dia: A operação assistida garantiu uso real, com acompanhamento próximo durante a implantação.

4. Governança ativa: Comitês e fluxos estruturados permitiram ajustes contínuos e absorção das demandas dos grupos.

“Tudo isso só funciona se usar. E para usar, precisa fazer sentido para quem está na ponta.” — Gustavo Ayala

O dado como base de gestão

Com a digitalização estruturada, a ficha anestésica deixa de ser um registro e passa a ser uma fonte de gestão.

O hospital passa a operar com outro nível de visibilidade:

• análise de performance do centro cirúrgico
• planejamento mais preciso de recursos
• identificação de falhas e oportunidades de melhoria

“Com papel, é praticamente impossível extrair dados confiáveis para planejar o serviço.” — Gustavo Ayala

Sem dados estruturados, decisões acabam baseadas em percepção ou estimativas pouco precisa. Com dados, tornam-se analíticas e direcionadas.

O impacto na acreditação

A qualidade do registro anestésico influencia diretamente a acreditação. Falhas em itens obrigatórios comprometem o atendimento aos padrões exigidos por organismos como a JCI. A digitalização estruturada permite transformar exigências regulatórias em etapas obrigatórias do processo, reduzindo risco e aumentando consistência.

O próximo passo: usar o dado

Com a base estruturada, o foco deixa de ser registrar e passa a ser usar o dado.

As oportunidades estão em:

• apoio à decisão clínica
• padronização de condutas
• melhoria da performance cirúrgica
• uso de inteligência para a prevenção de erros

“A anestesia concentra um volume enorme de dados que podem melhorar a performance do centro cirúrgico.” — Diego Ramires

Conclusão

A experiência do Hospital Mãe de Deus mostra que a governança anestésica orientada por dados começa com tecnologia, mas depende de decisão e sustentação institucional.

Digitalizar organiza o processo. Estruturar o dado permite, de fato, gerir. O desafio está na transição — e na capacidade de manter a direção mesmo diante da resistência, até que o resultado apareça.

Assista ao evento na íntegra

O post Governança anestésica: quando o registro deixa de ser operacional e passa a ser estratégico apareceu primeiro em Anahp.

Na terça-feira, 28 de março, a Anahp realizou a primeira edição de 2023 de seu tradicional Café da Manhã e reuniu especialistas para discutir a sustentabilidade e a educação em saúde.

Promovido em parceria com o Medportal, o evento contou com a presença de Fausto Feres, diretor do Instituto Dante Pazzanese de Cardiologia (IDPC); José Henrique Dias Salvador, diretor de Operações da Rede Mater Dei de Saúde; Luís Eduardo Assunção, coordenador de Recursos Humanos do Hospital Anchieta; e Daniela Pereira, diretora de Negócios e Relacionamentos do Medportal. A moderação foi feita por Thiago Constancio, CEO do Medportal.

>> Assista ao evento “Café da Manhã Medportal – Sustentabilidade e educação em saúde: ações de inclusão e impacto” na íntegra

Na abertura, Constancio destacou que as mudanças na saúde “estão ocorrendo em velocidade exponencial” e a sustentabilidade tem que ser inserida o quanto antes na agenda das instituições. “Mudança de cultura e a educação são os grandes pilares dessa transformação”, avaliou.

Pereira seguiu defendendo que é necessário que o mercado faça uma avaliação ampla de estratégia de ESG, com atenção especial para a inclusão e o meio ambiente, e ressaltou que a cultura deve estar diretamente relacionada a pertencimento. “O colaborador deve compreender a identidade e a missão da instituição e estar comprometido. E a liderança que dá espaço pra novas ideias, para a criatividade da equipe, estimula esse engajamento”, afirmou.

Salvador explicou que a busca por sustentabilidade na Rede Mater Dei de Saúde passa por um investimento relevante em governança, tanto corporativa quanto clínica, e que, principalmente após a pandemia, a organização está empenhada em construir uma cadeia de suprimentos resiliente, com relacionamentos mais sustentáveis com fornecedores alinhados aos propósitos da instituição. “Mas, principalmente, olhamos para a experiência do nosso paciente e o impacto que estamos causando na vida dos nossos colaboradores e seus familiares, que hoje já são mais de 10 mil pessoas”, explicou o diretor de Operações. Salvador também colocou a educação corporativa como um dos principais recursos para avançar nesse sentido.

Assunção pegou o gancho da educação e pontuou que o processo é complexo por conta da dinâmica dos hospitais, onde é difícil tirar um profissional da operação para realizar treinamentos. “Mesmo assim, é preciso ensinar e estimular os colaboradores a pensarem de forma sustentável. Se eles não entenderem e absorverem o propósito, não conseguimos avançar”, resumiu. Para ele, o ensino à distância e a capacitação on-line são soluções valiosas.

Feres concordou que a educação é indispensável nesse cenário e que as inovações devem ser incorporadas o quanto antes. E completou que, independentemente dos meios e ferramentas, é papel da liderança estabelecer um diálogo transparente com a equipe. “Eles devem ter confiança na governança que está sendo imposta, pois só assim conseguimos mudar a cultura”, avaliou.

O diretor do Instituto Dante Pazzanese pontuou, no entanto, que o principal objetivo dos hospitais é cuidar de pacientes, o que não pode ser perdido de vista. “A sustentabilidade tem que ser dirigida principalmente aos pacientes”, finalizou.

Assista abaixo o “Café da Manhã Medportal – Sustentabilidade e educação em saúde: ações de inclusão e impacto” na íntegra:

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Em fevereiro, o Anahp ao Vivo – Jornadas Digitais está abordando o macrotema Melhores Práticas Assistenciais e, na edição da última quinta-feira (16/02), promoveu o debate Desmistificando eventos adversos – Estratégias adotadas pelas organizações de saúde. No encontro, como ponto principal, os especialistas concordaram que a prevenção, ocorrência e gestão dos eventos adversos estão diretamente relacionados com a cultura de segurança da organização.

Haggéas da Silveira Fernandes, diretor médico e de Qualidade do Hospital Samaritano Higienópolis, destacou que uma cultura justa, que estimula a comunicação e o aprendizado, facilita todo o processo, principalmente na análise e correção dos erros. “Somos muito dependentes das pessoas e é comum não associarmos com precisão o comportamento humano às causas dos eventos”, afirmou. Para ele, isso acontece muitas vezes porque é impossível estabelecer uma interlocução produtiva com os envolvidos.

Marília Corrêa, gerente de Qualidade da Rede Mater Dei de Saúde, exemplificou que a qualidade da notificação está condicionada à existência desse ambiente acolhedor para os profissionais. “Na investigação, trabalhamos para construir uma atmosfera de segurança psicológica e imprimimos uma orientação sistêmica. Mostramos que o objetivo não é apenas saber apenas quem errou, mas porque errou e quais fatores contribuíram para o erro”, explicou.

Nair Leonarda, gerente de Qualidade do Hospital Santa Marta, seguiu abordando as pessoas e acrescentou o fator técnico ao psicológico. “Muitos gestores da operação têm dificuldades para fazer a aplicação efetiva das ferramentas de qualidade. O aprendizado na gestão dos eventos e implantação das medidas corretivas têm que evoluir”, avaliou. Corrêa aproveitou para enfatizar a importância da educação corporativa como um facilitador nesse sentido.

Priscila Rosseto, gerente-executiva de Qualidade e Segurança da BP – Beneficência Portuguesa de São Paulo, ponderou que a questão tem dois lados e que os gestores da qualidade também devem entender as necessidades de “quem está empurrando a maca”. “É preciso conhecer o ambiente para desenvolver um processo e regras adequadas para cada organização”, ressaltou. Leonarda concordou e reforçou que não é possível pegar uma referência externa para copiar e colar na instituição. “A pessoa precisa olhar e se identificar no fluxo”, resumiu. E Corrêa acrescentou a relevância dos feedbacks nesse ponto.

Fernandes seguiu reforçando a necessidade de “alinhamento entre o time de qualidade com o time operacional” e destacou o papel da liderança, que pode facilitar ou prejudicar o esforço. “A segurança está sempre presente nos discursos da direção, mas nem sempre é praticada no dia a dia”, comentou. Para ele, um comportamento leniente no topo deteriora o engajamento na base. “Por outro lado, lideranças capacitadas e envolvidas estimulam o aprendizado na linha de frente”, ensinou.

Os debatedores apontaram que o cenário da saúde é muito heterogêneo, que as estruturas são bem diferentes e que isso reflete a maturidade da cultura e processos relacionados com a segurança do paciente nas organizações. Apesar disso, Fernandes afirmou que todos podem e devem fazer.

Começando pequeno e com aquilo que é possível realizar, sem ficar ansioso por não poder fazer tudo de uma vez. E lembrado sempre que um time engajado é mais valioso do que o valor do investimento”, orientou. Rosseto finalizou que a “melhoria contínua é melhor do que a perfeição adiada”.

Anahp Ao Vivo – Jornadas Digitais
O debate “Desmistificando eventos adversos – Estratégias adotadas pelas organizações de saúde” teve a participação de Haggéas da Silveira Fernandes, diretor médico e de Qualidade do Hospital Samaritano Higienópolis, de Marília Corrêa, gerente de Qualidade Rede Mater Dei de Saúde, e Nair Leonarda, gerente de Qualidade do Hospital Santa Marta. A moderação foi feita por Priscila Rosseto, gerente-executiva de Qualidade e Segurança da BP, e aconteceu dentro do programa Anahp Ao Vivo – Jornadas Digitais que, em fevereiro, trouxe o tema Melhores Práticas Assistenciais.

O Anahp Ao Vivo – Jornadas Digitais é uma série de eventos online, temáticos e gratuitos, que semanalmente, dentro de um mês, reúne especialistas para debates relevantes para o setor saúde. Fique atento aos próximos eventos.

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Na última terça-feira (09/02), a Anahp realizou mais uma edição do projeto Anahp Ao Vivo – Jornadas Digitais, que em fevereiro está abordando Melhores Práticas Assistenciais. Dessa vez, reuniu especialistas para discutir o tema “A importância do processo de disclosure para a segurança do paciente”.

José Branco, diretor-executivo do Instituto Brasileiro de Segurança do Paciente, destacou que o disclosure ainda não é uma prática universal, mas é a coisa certa a ser feita. “O paciente e sua família têm direito ao disclosure, não importam as consequências”, afirmou. E, continuou, a instituição tem a obrigação de administrar todos os impactos, inclusive tomar providências para minimizar os riscos de repetição do evento.

Soraia Accioly, gerente técnica assistencial e de Qualidade no Hospital Santa Izabel, explicou que a discussão desse tema sensível é obrigatória e que as empresas estão em estágios de maturidade diferentes nessa questão. “No entanto, é necessário enfrentar e evoluir para políticas claras, com critérios bem definidos e responsáveis preparados”, avaliou.

Giancarlo Colombo, gerente de Práticas Médicas e Riscos no Hospital Israelita Albert Einstein, lembrou que o disclosure é uma prática complexa, que envolve pessoas no atendimento imediato, na análise, na comunicação posterior ao paciente e nas melhorias apontadas pelas conclusões. “É difícil treinar tanta gente”, pontuou.

Ele acrescentou que também é necessário manter uma estrutura para dar suporte às segundas vítimas, “que são todos os profissionais envolvidos em um evento adverso e imprevisto que cause danos ao paciente”. Fátima Gerolin, diretora assistencial no Hospital Alemão Oswaldo Cruz, completou dizendo que essas pessoas, muitas vezes, têm que enfrentar estigmas para se dedicarem à uma recuperação psicológica.

Diante desse cenário, Accioly ressaltou que o ideal é ter o disclosure dentro de uma cultura consolidada de segurança do paciente. “É mais seguro e confortável quando o hospital já pratica o diálogo com o paciente e a família”, ensinou. Branco acrescentou que o sucesso depende muito de “como a instituição encara esse protocolo de segurança e de responsabilidade”, já que é de todas as pessoas e da organização”.

Branco também sugeriu a criação de uma agência, no formato das estruturas que investigam as causas de acidentes aéreos, para reunir as informações sobre os eventos adversos e distribuir sugestões de prevenção e gestão dos riscos. “A principal barreira para a evolução é o conhecimento, pois a maioria dos incidentes não são conhecidas, analisadas e relatadas”, destacou.

Colombo finalizou lembrando que, por mais bem feito que seja, o disclosure é sempre um cenário em que não há vencedores. “O paciente, a família, os profissionais de saúde e a organização, todos perdem. Por isso, a principal palavra em toda essa situação continua sendo acolhimento”.

Anahp Ao Vivo – Jornadas Digitais

O debate “A importância do processo de disclosure para a segurança do paciente” teve a participação de Giancarlo Colombo, gerente de Práticas Médicas e Riscos no Hospital Israelita Albert Einstein, José Branco, diretor-executivo no Instituto Brasileiro de Segurança do Paciente, e Soraia Accioly, gerente técnica assistencial e de Qualidade no Hospital Santa Izabel. A moderação foi feita por Fátima Gerolin, diretora assistencial no Hospital Alemão Oswaldo Cruz.

No próximo dia 16, o Anahp Ao Vivo – Jornadas Digitais traz o tema “Desmistificando eventos adversos | Estratégias adotadas pelas organizações de saúde”. Inscreva-se aqui.

O Anahp Ao Vivo – Jornadas Digitais é uma série de eventos online, temáticos e gratuitos, que semanalmente, dentro de um mês, reúne especialistas para debates relevantes para o setor saúde.

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A Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp) marcou presença no Welcome Saúde 2023, iniciativa do Grupo Mídia e da Healthcare. Realizado pela primeira vez na capital federal, Brasília, o evento reuniu especialistas, executivos e autoridades públicas, na tarde desta terça-feira (7), no teatro do Royal Tulip Brasília Alvorada. Na ocasião, foram discutidas as perspectivas políticas e econômicas do setor para os próximos quatro anos.

O diretor de Relações Governamentais da Anahp, Marco Aurélio Ferreira, foi um dos palestrantes do painel “Saúde para todos: as iniciativas políticas e econômicas para suprir essa necessidade”.

Na ocasião, ele defendeu a união do setor em prol da construção de uma agenda mínima com pautas prioritárias. Além disso, enfatizou que os players precisam se tornar disruptivos e quebrar alguns paradigmas.

“Existem soluções rápidas e práticas que não demandam novas estruturas e já dispõem de recursos, mas acredito que falta a nós uma agenda mínima para definir o que é importante para o setor como um todo. Não precisa ser uma agenda enorme, mas de pelo menos cinco pontos que atendam ao segmento da saúde”, ressaltou.

Segundo Marco Aurélio, atualmente, tramitam mais de 1.000 projetos de lei com impactos na saúde, inclusive, um deles trata da troca de dívidas por serviços, o que poderia contribuir para o fim das filas nos hospitais.

O representante participou do painel ao lado do presidente da Associação Brasileira de Importadores e Distribuidores de Produtos para Saúde (Abraidi), Sérgio Rocha; o presidente da Federação Brasileira de Hospitais (FBH), Adelvânio Francisco Morato; e o diretor presidente da Fundação Hemocentro de Brasília, Osnei Okumoto. Na moderação, estava o diretor-executivo do Instituto de Radiologia do HCFMSUP, Marco Bego.

“A palavra-chave é diálogo com o Parlamento – independentemente da bandeira ou viés partidário – e mais articulação entre as entidades representativas. Eu costumo dizer que o Congresso é a casa dos generalistas, por isso, cabe a nós, como especialistas, apresentarmos as demandas e discuti-las com base nos dados e indicadores do nosso setor”, frisou Marco Aurélio.

A edição deste ano do Welcome Saúde também apresentou o painel “Mudança no comando: a nova gestão brasileira e seus impactos na Saúde”, com a participação do presidente da Associação Brasileira de Planos de Saúde, Renato Casarotti; do deputado federal Pedro Westphalen (PP-RS); do superintendente da Associação Brasileira da Indústria dos Dispositivos Médicos (ABIMO), Paulo Henrique Fraccaro; e do membro da diretoria executiva do Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Saúde (Conasems) e secretário municipal de Saúde de Pirinópolis (GO), Hisham Hamida.

Como mediador, Lauro Miquelin, CEO da L+M, provocou os convidados sobre o combate à corrupção, medição da eficiência no setor público, sistema de remuneração e equidade na saúde, entre outros temas.

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Mudanças têm que fazer sentido para os colaboradores e a alta liderança deve demonstrar a prioridade da cultura de segurança nas decisões do dia a dia

Na última terça-feira (02/02), a Anahp retomou o projeto Anahp Ao Vivo – Jornadas Digitais e vai apresentar o tema Melhores práticas assistenciais em fevereiro. Na primeira edição, a discussão girou em torno do tema “Cultura de segurança do paciente: desafios para implementação“.

Victor Grabois, presidente da Sociedade Brasileira para a Qualidade do Cuidado e Segurança do Paciente (Sobrasp), destacou que é necessário distinguir cultura de protocolos. “Cultura não é algo que podemos simplesmente implementar, ela tem que ser desenvolvida e absorvida pelos colaboradores. Temos que criar uma percepção, um clima”, definiu.

Em linha semelhante, Maria Carolina Moreno, fundadora do Portal Qualificação, utilizou o termo “moldar”. “As empresas já possuem cultura, mesmo que sejam ruins e tenham sido criadas espontaneamente. Nossa missão é moldar o que existe de acordo com os valores e objetivos da organização”, explicou.

Daniela Menezes, gerente de Qualidade e Segurança do Paciente na Rede Santa Catarina, ressaltou que o primeiro desafio para desenvolver ou moldar a cultura de segurança do paciente é tornar o assunto palpável. “O conceito muitas vezes vai parecer completamente abstrato, então é preciso deixar claro para todos o que está sendo discutido”, avaliou. Nesse sentido, os debatedores concordaram que é indispensável trabalhar os porquês e garantir que as mudanças façam sentido para as equipes.

Na opinião dos especialistas, o fator humano está no centro da questão. “Por isso, temos que ir além da padronização e trabalhar comportamentos. Temos que buscar atitudes diferentes”, colocou Moreno. E Grabois considerou que o ponto de partida para esse objetivo é cuidar da segurança psicológica dos profissionais. “Eles devem se sentir seguros para falar sobre as falhas e os erros, sabendo que a cultura privilegia o aprendizado e não a punição”, concluiu.

Menezes acrescentou a necessidade de trabalhar a comunicação não violenta, pois, segundo ele, “até a linguagem não verbal pode intimidar as pessoas” de ter uma abordagem mais empática e esclarecer o que é aceitável ou não, ou seja, distinguir o erro deliberado da falha sistêmica. “Além disso, deve ficar claro que todo mundo é responsável pela segurança de todos e que isso é a prioridade, inclusive acima das metas operacionais e financeiras”, afirmou.

Para construir esse ambiente, os convidados concordaram que é fundamental o engajamento da alta liderança. “A cultura de segurança do paciente deve fazer parte da cultura da empresa”, reforçou Grabois. Menezes destacou que trata-se de um pilar estratégico e é papel da direção “definir, pactuar e comunicar esse valor organizacional”. “E, mais do que escrita e divulgada, a cultura tem que ficar clara nas decisões do dia a dia”, finalizou.

Anahp Ao Vivo – Jornadas Digitais

O debate “Cultura de segurança do paciente: desafios para implementação” teve a participação de Daniela Menezes, gerente de Qualidade e Segurança do Paciente na Rede Santa Catarina, Maria Carolina Moreno, fundadora do Portal Qualificação, e Victor Grabois, presidente da Sobrasp. A moderação foi feita por Wania Baia, diretora assistencial no Hospital Sírio-Libanês.

No próximo dia 09 de fevereiro, o “Anahp Ao Vivo – Jornadas Digitais” traz o tema A importância do processo de disclosure para a segurança do paciente. Inscreva-se aqui!

O “Anahp Ao Vivo – Jornadas Digitais” é uma série de eventos online, temáticos e gratuitos, que semanalmente, dentro de um mês, reúne especialistas para debates relevantes para o setor saúde.

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