A saúde suplementar chegou ao fim do segundo trimestre de 2026 ainda em posição econômico-financeira favorável. Sinistralidade controlada, resultados positivos e menor variação dos custos sustentam esse quadro. Ao mesmo tempo, o crescimento do número de beneficiários perdeu força.

Esse contraste orientou a nova edição do Balanço Observatório Anahp e deslocou a discussão do desempenho corrente para os próximos anos: de onde virá o próximo ciclo de crescimento da saúde suplementar?

A pergunta ganha peso porque os planos empresariais continuam sustentando grande parte do mercado, enquanto juros elevados, restrição ao crédito e maior pressão financeira sobre as empresas tornam o ambiente menos favorável à expansão.

A análise foi apresentada no Anahp Ao Vivo, que discutiu dados divulgados pela ANS e informações dos hospitais associados à Anahp. O Balanço do segundo trimestre combina os dados mais recentes do período com resultados acumulados no semestre e séries históricas que ajudam a compreender a trajetória do setor.

O encontro contou com:

– Luiz Feitosa e Adriano Londres, da Arquitetos da Saúde

– Evelyn Tiburzio, diretora técnica da Anahp (mediação).

Principais pontos:

1. R$ 10,9 bilhões de resultado líquido no semestre

Ritmo da recuperação desacelera no 2º trimestre

No acumulado do primeiro semestre, o resultado líquido das operadoras médico-hospitalares ficou em R$ 10,9 bilhões, equivalente a 6,2%. Sem o efeito da provisão atípica já discutida no balanço anterior, chegaria a quase R$ 12,4 bilhões, equivalentes a 7%.

Na prática
A recuperação permanece consistente, inclusive com resultado operacional positivo. A diferença em relação ao primeiro trimestre está no ritmo, e a anualização dos seis primeiros meses já não aponta para superação do resultado de 2025.

O que observar
O desempenho está mais sensível à capacidade de manter o crescimento das carteiras sem nova pressão relevante sobre custos.

2. Cerca de 81% de sinistralidade

Indicador segue sustentando os resultados

A sinistralidade permanece próxima de 81% e continua sendo um dos principais fatores para explicar a melhora financeira. A redução aparece em operadoras de diferentes portes, com movimento mais claro entre as grandes.

Na prática
O setor opera hoje com uma relação mais favorável entre receita e despesa assistencial do que no período de maior deterioração entre 2021 e 2023.

O que observar
A estabilidade dependerá da interação entre VCMH, judicialização, reservas e crescimento da base. Uma desaceleração mais forte de vidas pode alterar essa equação mesmo sem uma mudança abrupta na utilização.

3. 7,92% de VCMH Brasil

Custos desaceleraram, mas seguem acima da inflação

Pela metodologia baseada no mapa assistencial, a VCMH Brasil ficou em 7,92% na comparação entre 2025 e 2024. Pelo DIOPS, a variação da despesa assistencial per capita chegou a 5,02%. Os indicadores partem de bases diferentes, mas apontam para uma variação de custos menor do que a observada em boa parte da série histórica.

Na prática
A pressão deixou de vir principalmente da demanda. No cálculo pelo mapa assistencial, o custo dos eventos respondeu por 4,89 pontos da VCMH e o aumento de utilização por cerca de 3 pontos.

O que observar
A composição da despesa ganha importância. Terapias e atendimentos ambulatoriais aumentaram participação, em um movimento associado também à oncologia, aos medicamentos e à maior demanda por determinados tipos de terapia.

4. 13,47% de reajuste médio nos planos empresariais

Queda dos custos ainda chega lentamente aos contratos

Os reajustes de planos empresariais vêm recuando depois do pico observado em 2023, mas permanecem em dois dígitos, com média de 13,47% na leitura apresentada.

Na prática
Há uma defasagem entre a desaceleração da VCMH e a redução percebida nos contratos. Para empresas e beneficiários, a pressão financeira permanece relevante mesmo em um cenário de custos mais comportados.

O que observar
Parte das alternativas de ajuste já foi utilizada: coparticipação, regionalização, mudança de acomodação, redução de dependentes e redes mais restritas. A margem para novas adequações sem perda de atratividade ou acesso parece menor.

5. Cerca de 53 milhões de beneficiários

Mercado apresenta crescimento modesto no longo prazo

O número de beneficiários passou de aproximadamente 49,7 milhões em 2015 para cerca de 53 milhões em 2026.

Na prática
A expansão é modesta quando observada em uma janela de mais de dez anos. Planos individuais e coletivos por adesão perderam beneficiários no período, enquanto o crescimento das escolhas individuais foi sustentado principalmente por MEIs e pequenos contratos empresariais.

O que observar
Se os contratos de menor porte deixarem de compensar a baixa expansão dos demais segmentos, o mercado terá menos fontes disponíveis para ampliar sua base.

6. 64% dos beneficiários vinculados à escolha coletiva

Dependência do ambiente corporativo permanece alta

Ao reorganizar as carteiras conforme quem efetivamente decide pela contratação, a análise apresentada chegou a 64% ligados à escolha coletiva e 36% à escolha individual.

Na prática
O empresarial continua sendo o principal canal de acesso à saúde suplementar. A dinâmica do setor permanece, portanto, diretamente ligada à capacidade das empresas de financiar esse benefício.

O que observar
Juros elevados, restrição ao crédito e aumento de processos de recuperação empresarial ampliam o risco de contenção de custos com saúde justamente quando as possibilidades de redesenho dos benefícios já estão mais limitadas.

7. 92% de correlação histórica entre beneficiários e emprego formal

Relação enfraqueceu, mas continua relevante

Na série histórica apresentada, a correlação entre a variação de beneficiários e o emprego formal chega a 92%. Desde 2018, a correlação caiu para cerca de 70%, em parte associada ao avanço dos MEIs e dos contratos empresariais de pequeno porte.

Na prática
O emprego formal deixou de explicar sozinho a expansão das carteiras. A diversificação das formas de contratação alterou essa relação, mas não eliminou a dependência do desempenho econômico.

O que observar
Uma desaceleração mais consistente do mercado de trabalho ou da atividade empresarial pode repercutir nas carteiras, ainda que essa relação hoje seja menos direta do que no passado.

8. 16,5% do custo assistencial em Peona nas maiores operadoras

Reservas estabilizam em patamar elevado

Entre as maiores operadoras, a Peona (Provisão para Eventos Ocorridos e Não Avisados) passou de 8,4% para 16,5% do custo assistencial ao longo da série analisada. Entre 2025 e a metade de 2026, porém, o indicador mostrou estabilidade.

Na prática
A trajetória de forte crescimento das provisões parece ter perdido força, reduzindo uma das fontes de pressão acompanhadas nos balanços anteriores.

O que observar
A estabilidade ainda precisa ser confirmada nos próximos períodos. Num cenário de menor crescimento de beneficiários ou reaceleração da despesa assistencial, a relação entre provisões, sinistralidade e resultado volta a ganhar peso.

O próximo ciclo exige mudanças mais estruturais

Os indicadores do segundo trimestre seguem favoráveis, mas a desaceleração do crescimento reduz o espaço para depender apenas de reajustes, redesenho de produtos e ganhos isolados de eficiência.

O debate apontou que o próximo salto passa por coordenação do cuidado, integração de informações, mensuração de resultados, alinhamento de incentivos e maior participação dos contratantes.

O desafio é transformar ganhos de eficiência em melhor uso dos recursos, evitando que a pressão seja apenas transferida entre os elos da cadeia.

Assista na íntegra:

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Palestrante:

• Gisele Alsina Nader Bastos, diretora técnica da Santa Casa de Porto Alegre e professora associada da Universidade Federal de Ciências da Saúde de Porto Alegre (UFCSPA).

Principais pontos:

Experiência ao longo da jornada

Gisele diferenciou experiência de satisfação. A satisfação é influenciada pelas expectativas e referências individuais, enquanto a experiência pode ser trabalhada pela instituição a partir dos diferentes pontos de contato da jornada.

• interação: relação do paciente e da família com profissionais, processos e serviços;
• cultura: comportamentos e valores compartilhados na instituição;
• percepção: aquilo que o paciente reconhece e leva do atendimento;
• cuidado contínuo: acompanhamento da jornada antes, durante e depois da assistência.

A experiência começa antes da chegada ao hospital, na busca de informações e no agendamento, e acompanha o paciente ao longo de todo o cuidado.

O que importa para o paciente

Um dos pontos discutidos foi a diferença entre as prioridades percebidas pelas equipes e aquilo que importa para quem recebe o cuidado. Em pesquisa nacional de 2024 apresentada por Gisele, os pacientes destacaram:

• 79%: confiança transmitida pelo médico;
• 72%: ambiente de saúde limpo e confortável.

A discussão chamou atenção para outros elementos da experiência:

• comunicação clara;
• acolhimento;
• segurança;
• compreensão das necessidades e preferências;
• participação do paciente e da família nas decisões.

O profissional pode estar concentrado no sucesso técnico de um procedimento, enquanto o paciente está preocupado com as consequências daquele tratamento para sua vida. A escuta ajuda a aproximar essas perspectivas.

Mensuração da experiência

O NPS foi um dos instrumentos abordados, ao lado de PREMs, PROMs e outras formas de mensuração. Na Santa Casa de Porto Alegre, o indicador é utilizado para localizar pontos de fricção e orientar intervenções.

Na prática:

• pacientes que dão notas de 0 a 6 são classificados como detratores;
• a equipe entra em contato para entender o motivo da avaliação;
• os problemas identificados ajudam a orientar ações de melhoria.

A própria mudança do método de pesquisa alterou a leitura da instituição sobre seus resultados.

• Antes: questionários em papel, aplicados pelas próprias equipes, indicavam satisfação entre 90 e 100;
• Depois: a primeira medição digital apresentou resultado na faixa de 50 a 60;
• Consequência: o indicador passou a ser utilizado como base para um processo estruturado de melhoria.

A transformação da Santa Casa de Porto Alegre

O projeto começou em 2021, em uma instituição com mais de dois séculos de história, cerca de 10 mil colaboradores e 1.280 leitos.

O diagnóstico inicial ouviu pacientes e colaboradores e resultou em:

• cerca de 500 possibilidades de intervenção;
• 200 ações priorizadas;
• entregas distribuídas por quadrimestres;
• grupos responsáveis pelas diferentes frentes;
• lideranças definidas para acompanhar a execução.

A estratégia passou a integrar quatro dimensões:

1. cuidado centrado na pessoa;
2. segurança assistencial;
3. desfechos clínicos;
4. experiência de pacientes, familiares, colaboradores e médicos.

Com isso, o tema deixou de ficar restrito a ações pontuais de relacionamento e passou a integrar a gestão da instituição.

Governança da experiência

A Santa Casa não possui um escritório dedicado exclusivamente à experiência do paciente. O trabalho é conduzido pela Qualidade, com apoio direto e participação de diferentes áreas.

A estrutura reúne:

• Qualidade;
• Marketing;
• Assistência;
• Relacionamento com o corpo clínico;
• Áreas operacionais;
• Grupos responsáveis por projetos específicos.

O modelo também prevê reuniões periódicas, acompanhamento de indicadores, análise dos pontos de fricção e apresentação dos resultados à direção.

Um dos exemplos apresentados no debate foi o Comitê de Clientes, que se reúne semanalmente para analisar o NPS e discutir problemas encontrados ao longo da jornada.

Capacitação e mudança cultural

A formação das equipes foi uma das principais frentes da transformação.

Em uma das iniciativas:

• 6 mil colaboradores foram treinados;
• cada profissional participou de quatro horas de capacitação;
• foram realizadas 24 mil horas de treinamento.

Depois da formação geral, os conteúdos foram adaptados às situações encontradas em diferentes áreas, como:

• higienização;
• lavanderia;
• estacionamento;
• recepção;
• equipes assistenciais.

Com os médicos, o trabalho priorizou comunicação e escuta, utilizando grupos menores para ampliar progressivamente o alcance das capacitações.

A necessidade de repetir essas ações também foi destacada. Em uma organização de grande porte e com alta rotatividade, a mudança cultural depende da continuidade dos treinamentos e do envolvimento das lideranças.

Experiência na rotina

Algumas iniciativas ajudam a manter o tema presente no cotidiano:

• Semana de Experiência do Paciente: atividades para pacientes, familiares e colaboradores;
• Prestígio: reconhecimento periódico de médicos e profissionais elogiados pelos pacientes;
• Conexão Afetiva: registro de preferências e informações pessoais no quadro assistencial;
• Job Rotation: profissionais conhecem outras áreas e diferentes pontos da jornada.

As ações funcionam como instrumentos de cultura e engajamento dentro de uma estratégia apoiada também em dados e acompanhamento.

Resultados e acompanhamento

A evolução do NPS foi um dos resultados apresentados.

• após a mudança do método de pesquisa, os primeiros resultados ficaram na faixa de 50 a 60;
• houve evolução gradual ao longo dos anos;
• em 2026, o NPS agregado dos hospitais, incluindo as portas de emergência, chegou a 83.

O Hospital Nora Teixeira é acompanhado separadamente por apresentar estrutura e perfil assistencial diferentes dos demais hospitais do complexo.

Nas perguntas do público, Gisele acrescentou alguns dados sobre a pesquisa:

• o questionário é enviado após o atendimento;
• o principal canal é o e-mail, com reforço por WhatsApp entre pacientes internados;
• a instituição reúne cerca de 10 mil a 11 mil respondentes;
• a taxa de resposta fica em torno de 20% a 30%.

A experiência da Santa Casa mostrou uma estratégia baseada em escuta, dados, governança, capacitação e acompanhamento contínuo. A mensuração identifica os problemas, enquanto a estrutura de gestão permite transformar esses achados em mudanças nos processos e na cultura institucional.

Assista na íntegra:

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Na última terça-feira (15), a Anahp realizou mais uma edição do Café da Manhã Anahp, desta vez em parceria com a BD. O encontro discutiu como o conceito de Valor em Saúde pode ser aplicado à prática assistencial, com foco na jornada do paciente com sepse, na prevenção de infecções e nas decisões relacionadas ao acesso vascular.

Participaram do encontro:

• Dr. Marco Antonio Cyrillo, infectologista nos hospitais HSPM e IGESP e ex-diretor-presidente da Sociedade Brasileira de Infectologia;
• Renata Pareschi, coordenadora do Escritório de Valor e Equipe Multidisciplinar do Hospital Christóvão da Gama;
• Dr. Marlus Volney De Morais, médico cirurgião e diretor executivo da Unimed Curitiba.

Principais pontos:

Valor em saúde e desfechos

Ao apresentar a experiência do Hospital Christóvão da Gama, Renata Pareschi lembrou que o valor em saúde considera a relação entre os resultados que importam para o paciente e os recursos utilizados para alcançá-los.

Isso exige olhar além dos indicadores tradicionais de processo. Tempo de permanência, custos, materiais e medicamentos continuam relevantes, mas não mostram, sozinhos, se o paciente efetivamente melhorou:

“Se a gente gasta menos, mas o paciente piora, isso não é valor”.

No Hospital Christóvão da Gama, o Escritório de Valor acompanha dez linhas de cuidado, entre elas, a de sepse. O acompanhamento combina:

• indicadores de processo, como tempo para antibiótico, coleta de lactato e hemocultura;
• desfechos clínicos, para avaliar a evolução do paciente;
• experiência do paciente, inclusive após a alta;
• uso dos recursos, para avaliar eficiência e reduzir desperdícios.

Marlus Volney De Morais trouxe a perspectiva da operadora. Para ele, eficiência não significa simplesmente gastar menos. Medicamentos, equipamentos ou tecnologias de maior custo podem representar um investimento quando contribuem para melhores resultados.

A linha de cuidado da sepse

Entre janeiro e agosto de 2026, o Hospital Christóvão da Gama apresentou os seguintes resultados:

• 305 protocolos de sepse abertos;
• 111 casos confirmados;
• 20 casos de choque séptico;
• 8,8 dias de mediana de permanência;
• 96% de administração do antibiótico em menos de uma hora;
• 97% de coleta de lactato em menos de uma hora;
• 97% de coleta de hemocultura antes do antibiótico;
• 83% de adesão ao pacote de seis horas.

O acompanhamento continua depois da internação. Desde 2022, a linha de cuidado acompanha pacientes e já contabiliza 499 pacientes.

Entre os indicadores apresentados estão:

• 1,9% de reinternação em até 30 dias;
• nota média de 60 para a percepção da própria saúde no início do acompanhamento;
• aumento de 33% na avaliação da própria saúde após um ano.

Os dados ampliam a análise para uma questão que os indicadores hospitalares, sozinhos, não respondem: como o paciente está vivendo depois da sepse.

Resistência bacteriana e prevenção de infecções

Marco Antonio Cyrillo abordou a resistência aos antimicrobianos e as infecções relacionadas à assistência. Entre os pontos destacados para a rotina hospitalar estão:

• uso racional de antibióticos;
• diagnóstico e tratamento no tempo adequado;
• higiene das mãos e controle de infecções;
• cuidados com cateteres e outros dispositivos;
• qualidade dos equipamentos, curativos e insumos utilizados.

Na sepse, atrasos na identificação do quadro e no início do tratamento podem alterar o desfecho do paciente.

Cyrillo apresentou ainda a experiência de um hospital público participante de um projeto de melhoria assistencial. Em dois anos, segundo os dados apresentados:

• cerca de 28 infecções foram evitadas;
• a economia estimada chegou a R$ 1,4 milhão;
• o resultado equivaleu a aproximadamente R$ 700 mil por ano.

Gastar menos em um insumo isoladamente não representa necessariamente economia se a decisão puder ampliar o risco de complicações, prolongar a internação ou exigir novos procedimentos.

Acesso vascular

Na jornada do paciente com sepse, o acesso vascular influencia diretamente o início e a continuidade do tratamento.

Segundo Renata, a escolha precisa considerar:

• tipo e duração da terapia;
• anatomia e saúde vascular do paciente;
• comorbidades;
• histórico de acessos;
• riscos associados ao dispositivo;
• preferências e necessidades do paciente.

Por isso, o preço do cateter representa apenas uma parte da decisão. O custo total também envolve inserção, manutenção, curativos, tempo da equipe, possíveis complicações, novas punções e eventuais atrasos no tratamento.

Uma revisão apresentada por Renata, publicada em 2024, analisou quase 480 mil cateteres periféricos e identificou falhas antes do término da terapia em 36% dos casos.

Uma falha pode significar nova punção, mais dor e desconforto, maior demanda da equipe e aumento do risco de complicações.

Para avaliar o valor entregue pelo acesso vascular, a apresentação propôs observar quatro dimensões:

• desfecho clínico: infecção, trombose, extravasamento, falha ou troca precoce;
• experiência do paciente: número de punções, dor, conforto, mobilidade e satisfação;
• eficiência: tempo até o acesso efetivo, início da terapia e tempo utilizado pela equipe;
• impacto econômico: dispositivo, manutenção, complicações e repercussões sobre a internação.

Experiência do paciente

Marlus mostrou que um bom resultado clínico não garante, por si só, uma boa experiência.

Em um caso apresentado durante o encontro, uma paciente teve procedimento bem-sucedido e recuperação sem sequelas, mas encontrou problemas em diferentes etapas da jornada:

• espera para autorização;
• falha na identificação durante a internação;
• situações de pouca interação com a equipe;
• problemas de conforto durante a permanência no hospital;
• alta sem a avaliação que ela esperava naquele momento.

O desfecho clínico foi considerado positivo pela própria paciente. Sua percepção sobre partes do atendimento, porém, foi negativa.

O caso mostrou a importância de acompanhar separadamente resultado clínico, experiência e percepção do paciente ao longo da jornada.

Processos e custo total do cuidado

Marlus também chamou atenção para decisões administrativas que podem produzir custos em outras etapas.

Ele relatou situações em que pacientes com condição de seguir para o cuidado domiciliar permaneciam internados durante sete, oito ou dez dias à espera da autorização de um material já negociado. Nesse caso, a tentativa de obter uma pequena redução no preço do item prolongava a internação e gerava impacto em outras etapas do cuidado.

A discussão reforçou que reduzir desperdícios não significa cortar todo tipo de gasto. Algumas despesas são necessárias para evitar complicações e melhorar os resultados.

Prioridades para a gestão hospitalar

Os casos apresentados deixaram alguns pontos para a gestão das instituições:

• acompanhar desfechos, e não apenas a execução dos protocolos;
• seguir o paciente depois da alta, quando a linha de cuidado exigir;
• avaliar o custo total, e não somente o preço unitário de medicamentos, materiais ou dispositivos;
• prevenir complicações evitáveis, com protocolos, treinamento e escolha adequada dos recursos assistenciais;
• medir a experiência do paciente junto aos resultados clínicos;
• reduzir desperdícios sem comprometer investimentos necessários ao cuidado.

Protocolos, antimicrobianos, acesso vascular, processos de autorização e acompanhamento após a alta interferem em momentos diferentes da jornada. O conceito de valor ajuda a reunir essas decisões em torno dos resultados obtidos pelo paciente e dos recursos necessários para alcançá-los.

Assista na íntegra:

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A apresentação abordou diferentes etapas da operação hospitalar, da cadeia de suprimentos ao ciclo da receita, mostrando como a fragmentação pode gerar redigitação, validações manuais, informações isoladas e glosas.

E discutiu soluções para integrar melhor esses fluxos, destacando a arquitetura tecnológica, a governança, a automação e o uso de inteligência artificial.

Palestrante:

• Rodrigo Campos, diretor de Produtos na Bionexo Tasy.

Principais pontos:

Fragmentação e integração dos sistemas

A fragmentação aparece principalmente nas transições entre sistemas, etapas e áreas, quando a informação deixa de acompanhar a jornada e passa a depender de planilhas, conferências, validações manuais e redigitações.

Isso pode acontecer em diferentes pontos:

• suprimentos: entre necessidade de compra, pedido, entrega e recebimento;
• assistência: entre consumo, registros e acompanhamento do paciente;
• ciclo da receita: entre autorização, conta, validação e faturamento.

Quando essas transições não funcionam bem, surgem informações isoladas, retrabalho e decisões tardias. Entre os impactos discutidos estão maior tempo operacional, sobrecarga das equipes, riscos assistenciais, compras emergenciais, atrasos, glosas e perda de previsibilidade.

Para Rodrigo, digitalizar diferentes etapas não significa necessariamente integrar a jornada. O desenho da integração precisa considerar o fluxo completo, fazendo com que o dado acompanhe o processo na passagem entre áreas e sistemas.

Impactos no ciclo da receita

No ciclo da receita, uma falha ocorrida no início do atendimento pode ser percebida somente semanas depois. Um problema de elegibilidade, autorização ou documentação, por exemplo, pode aparecer apenas no faturamento, no demonstrativo de pagamento ou no recurso de glosa.

Rodrigo tratou a glosa como um sintoma tardio de problemas que podem ter surgido muito antes. Identificar essas inconsistências mais cedo amplia a possibilidade de correção antes do envio da conta à operadora.

Suprimentos, assistência e receita

A apresentação mostrou que três grandes jornadas se cruzam ao longo da operação:

• suprimentos: planejamento, compra, acompanhamento dos fornecedores, entrega e recebimento;
• assistência: utilização e registro de materiais, medicamentos e procedimentos;
• receita: elegibilidade, autorização, acompanhamento da conta, validação, faturamento e monitoramento.

Um material de alto custo ajuda a visualizar essa relação. Ele envolve planejamento e compra, acompanhamento do fornecedor, recebimento e rastreabilidade. Depois de utilizado na assistência, precisa ser registrado corretamente e chegar à conta do paciente para seguir para o faturamento.

A continuidade das informações entre essas etapas reduz intervenções manuais e permite identificar problemas antes que cheguem ao fim da jornada.

Arquitetura tecnológica e governança

A integração não exige necessariamente a substituição dos sistemas já utilizados pelas instituições. Parte do desafio está em construir uma arquitetura capaz de conectar soluções novas e legadas e permitir que esse ecossistema evolua ao longo do tempo.

Rodrigo organizou essa estrutura em três camadas:

• operação, onde estão os processos e dados utilizados no dia a dia;
• integração, responsável pela conexão entre as diferentes soluções;
• governança, que define segurança, acessos, rastreabilidade e tratamento das exceções.

As conexões podem ocorrer por APIs, padrões de mercado e, em situações nas quais não há outra interface disponível, por automações como RPAs.

Na governança, alguns pontos precisam estar claramente definidos:

• quem pode acessar cada informação;
• quais dados podem ser compartilhados;
• como os acessos são rastreados;
• como falhas e exceções serão tratadas;
• como novas soluções poderão ser incorporadas.

Automação e inteligência artificial

A automação foi apresentada como uma forma de reduzir tarefas repetitivas e direcionar a atenção das equipes para as exceções. Com processos integrados, uma pendência pode ser identificada antes de resultar em falta de estoque, atraso no faturamento ou glosa.

A inteligência artificial segue essa lógica. Entre os exemplos discutidos estão a análise de históricos de consumo e estoque para apoiar o planejamento de compras e a identificação de exceções que exigem intervenção.

Rodrigo defendeu que essas ferramentas estejam incorporadas à própria jornada de trabalho, oferecendo informação no momento em que o profissional precisa tomar uma decisão, em vez de funcionarem como soluções isoladas.

Prioridades para a gestão hospitalar

A discussão destacou alguns pontos para instituições que estão revendo seus processos e sua arquitetura tecnológica:

• mapear as jornadas de ponta a ponta, incluindo as transições entre áreas e sistemas;
• reduzir etapas manuais, como redigitações, planilhas e conferências;
• integrar suprimentos, assistência e receita, considerando as dependências entre esses fluxos;
• definir regras de governança, com controle de acesso, rastreabilidade e tratamento de exceções;
• usar automação e IA para antecipar problemas e apoiar decisões.

A interoperabilidade vai além da conexão técnica entre sistemas. O objetivo é preservar o contexto das informações ao longo da jornada, para que processos, dados e decisões permaneçam conectados mesmo quando o fluxo atravessa diferentes áreas e tecnologias.

Assista na íntegra:

O post Da fragmentação à integração: como a tecnologia pode transformar a operação hospitalar apareceu primeiro em Anahp.

Na última terça-feira (1º), a Anahp realizou mais uma edição do Café da Manhã Anahp, desta vez em parceria com a Osigu. O encontro discutiu como decisões tomadas ao longo da operação hospitalar influenciam receitas, custos, prazos de recebimento e, consequentemente, a previsibilidade financeira das instituições.

A discussão percorreu diferentes etapas do ciclo da receita, desde a criação de produtos, contratos, cadastros e autorizações até os registros assistenciais, auditoria, faturamento e cobrança.

Um dos pontos em comum entre os participantes foi a necessidade de integrar áreas que muitas vezes ainda trabalham de forma separada, embora todas interfiram no resultado financeiro.

Participaram do encontro:

• Marcelo Suzigan, CFO do Hospital Infantil Sabará;
• Romeu Freitas, diretor Financeiro da Rede Américas;
• Priscila Medri, gerente de Garantia da Receita do Hospital Sírio-Libanês;
• Hanmera Gomes, liderança de Product Delivery e Sucesso do Cliente na Osigu (moderação)

Decisões operacionais e impacto financeiro

Uma das mensagens centrais do encontro foi que o resultado financeiro reflete decisões tomadas muito antes de a conta chegar ao faturamento.

Marcelo Suzigan destacou quatro frentes que ajudam a entender essa relação:

• ciclo da receita e registro assistencial, em que falhas de documentação, codificação ou autorização podem resultar em glosas;
• suprimentos, com impacto direto da compra e utilização de materiais, medicamentos e OPME sobre a margem;
• gestão de leitos e fluxo assistencial, envolvendo tempo de permanência, giro de leitos e planejamento de alta;
• produtividade e capacidade, já que estruturas ociosas mantêm custos sem gerar a receita correspondente.

Dados levados ao debate apontaram prazo médio de recebimento de aproximadamente 77 dias e taxa de glosa inicial próxima de 16%, o que aumenta a pressão sobre caixa e capital de giro.

A expansão do Hospital Infantil Sabará foi usada como exemplo de como uma decisão operacional também é financeira. A nova unidade prevista para 2027 terá 210 leitos e 12 salas cirúrgicas. O dimensionamento considera uma taxa de ocupação de 90%, buscando equilibrar capacidade disponível e demanda para evitar a perda de receita tanto por falta como por ociosidade de leitos.

Integração das áreas no ciclo da receita

Na visão de Romeu Freitas, uma das dificuldades está justamente em tratar o ciclo da receita como uma sequência de áreas isoladas.

A jornada pode envolver comercial, cadastro, agendamento, atendimento, faturamento, auditoria, recurso de glosa e recebimento. Quando cada etapa trabalha apenas com sua parte do processo, aumentam as possibilidades de desencontro entre o que foi contratado, o que aconteceu na assistência e o que poderá ser faturado.

Um protocolo clínico, por exemplo, precisa conversar com o modelo negociado com a operadora. Da mesma forma, a área financeira precisa compreender a operação assistencial, enquanto quem está na assistência precisa conhecer os efeitos financeiros de registros, prescrições, autorizações e demais decisões tomadas durante o cuidado.

Indicadores e acompanhamento da operação

Dashboards e indicadores ajudam a enxergar onde uma conta está parada e há quanto tempo. Mas a informação, sozinha, não movimenta o processo. O passo seguinte é definir quem deve agir, em que momento e de que maneira.

Na Rede Américas, que reúne 24 hospitais, Romeu destacou o desafio adicional de fazer com que uma correção identificada no nível corporativo chegue às diferentes unidades e seja incorporada à rotina.

Para o acompanhamento diário do ciclo da receita, ele apontou três prioridades:

• evitar a perda de prazo das contas;
• reduzir glosas originadas por falhas internas;
• reduzir devoluções.

Erros de cadastro, ausência de documentos, falhas de autorização e problemas no faturamento podem gerar glosas ou fazer a conta retornar para correção.

Mesmo quando o valor acaba sendo recebido, as devoluções prolongam o ciclo, geram retrabalho e pressionam o capital de giro. Dependendo do prazo da operadora, uma mesma conta pode permanecer por 90, 120 ou até 180 dias nesse processo.

Por isso, os indicadores precisam permitir que a instituição identifique rapidamente a origem das falhas e direcione a correção para a área responsável.

Custos e ineficiências operacionais

Para Priscila Medri, em um ambiente no qual aumentar receita está cada vez mais difícil e os custos de tecnologia, materiais e medicamentos continuam pressionados, uma das oportunidades é reduzir o custo da ineficiência operacional.

Ela reforçou essa discussão com os indicadores do setor. A glosa inicial apresentada estava em 15,9%, enquanto, em 2025, o prazo médio de recebimento passou de cerca de 69 a 70 dias para 77 dias.

Segundo o dado apresentado, a cada R$ 3 glosados, R$ 2 decorrem de falhas operacionais, incluindo problemas de cadastro, documentação, autorização, registros, lançamentos e outras etapas sob influência da própria instituição.

As etapas da conta hospitalar

Priscila percorreu a jornada da conta para mostrar onde as falhas podem surgir:

• Agendamento: dados do paciente, pedido médico e informações do convênio precisam estar corretos;
• Autorização: procedimentos e códigos devem corresponder ao atendimento que será realizado;
• Recepção: entram a verificação da elegibilidade, o cadastro e a documentação;
• Assistência: os registros precisam sustentar materiais, medicamentos e procedimentos realizados;
• Auditoria e faturamento: recebem as informações construídas nas etapas anteriores e preparam a conta para envio à operadora.

Por isso, problemas que aparecem no faturamento muitas vezes foram criados muito antes dele. A conta pode começar a ser comprometida já na criação de um novo produto, quando uma tecnologia ou procedimento entra em operação sem que estejam definidos modelo de cobrança, necessidade de autorização, enquadramento contratual ou forma de pagamento.

A experiência do Sírio-Libanês com Garantia da Receita

No Sírio-Libanês, a resposta encontrada para parte desses problemas foi a criação da área de Garantia da Receita, responsável por olhar transversalmente para as perdas e envolver as áreas que participam do processo.

O plano é evitar que cada setor receba seu indicador de glosa, volte para sua própria operação e desenvolva um plano de ação sem considerar o efeito nas etapas anteriores e posteriores. E a meta é receber mais, em menor tempo e com menor esforço.

Segundo os dados apresentados, a iniciativa já contabilizava mais de 180 projetos concluídos, mantinha 69 em andamento, envolvia 16 áreas e somava R$ 262 milhões em iniciativas de melhoria de processos.

Priscila ressaltou, porém, que esse valor não deve ser interpretado como dinheiro já convertido integralmente em caixa, pois parte das iniciativas ainda está em andamento e algumas perdas continuam sujeitas a novas glosas e negociações.

Tecnologia e automação no ciclo da receita

A tecnologia apareceu ao longo de todo o encontro, mas acompanhada da ressalva recorrente de que automatizar um processo mal organizado pode apenas fazer o problema acontecer mais rápido.

Marcelo defendeu que processos e pessoas precisam estar estruturados antes da adoção da tecnologia. Romeu fez avaliação semelhante ao discutir RPA e automação. Para ele, primeiro é necessário organizar o processo e depois escolher a ferramenta capaz de acelerá-lo.

Um exemplo apresentado pela Osigu mostrou os ganhos obtidos após a automação de etapas de conferência e envio:

• tempo médio de fechamento: de 4,7 para 2,2 dias, redução de 53%;
• lotes enviados em até três dias: de 103 para 249;
• lotes no último dia do prazo crítico: de 44 para zero.

O uso da inteligência artificial seguiu a mesma lógica. A discussão não tratou a IA como substituta do desenho do processo, mas como ferramenta para analisar grande volume de informações, identificar pendências, priorizar exceções e liberar as equipes para atividades mais analíticas.

Para a gestão hospitalar

A discussão deixa alguns pontos práticos para instituições que querem melhorar o ciclo da receita:

1. Olhar o processo de ponta a ponta. O resultado pode começar a ser comprometido na criação do produto, no contrato ou no cadastro, muito antes do faturamento.
2. Integrar assistência e financeiro. Decisões clínicas e operacionais precisam considerar seus efeitos sobre registros, autorizações, custos e recebimento.
3. Acompanhar perdas antes do fechamento. Perda de prazo, glosas de origem interna e devoluções precisam entrar na rotina dos gestores.
4. Definir responsáveis. Problemas que atravessam várias áreas precisam de alguém capaz de acompanhar a cadeia inteira e conectar os planos de ação.
5. Criar ritos de acompanhamento. A disciplina foi apontada como condição para identificar desvios enquanto ainda é possível corrigir a rota.
6. Automatizar depois de organizar. Tecnologia e IA podem aumentar velocidade e escala, desde que processos, responsabilidades e informações estejam definidos.

O resultado financeiro do hospital, portanto, vai sendo construído a cada etapa da jornada. Quanto mais cedo a instituição identifica onde estão as perdas, conecta as áreas responsáveis e transforma informação em ação, maior a capacidade de reduzir retrabalho, proteger a receita e dar previsibilidade ao caixa.

Assista na íntegra:

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Na abertura, a gerente de Compliance da Anahp, Vivian Sueiro, destacou a integração entre as práticas de compliance, os princípios éticos e bioéticos e a própria assistência.

Adriano Londres, membro do Conselho de Ética da Associação, também ressaltou a evolução dessa agenda ao longo dos últimos anos, com iniciativas como o Código de Ética, o Selo de Excelência Anahp – Compliance e, mais recentemente, o Programa de Transparência.

Para Londres, esse processo deve ser entendido como uma construção contínua, na qual a Anahp atua como indutora de boas práticas, com uma abordagem voltada ao aprendizado e ao aprimoramento. Ele também homenageou José Henrique Germann, que integrou o Conselho de Ética da Associação, lembrando sua defesa da ética como prática cotidiana e seu legado para a saúde.

Integridade desde a entrada

O primeiro painel, “Integridade desde a origem: por que o cadastro profissional robusto é essencial para prevenir riscos e fortalecer a governança corporativa e clínica?”, reuniu:

• Andreia Fernandez, executiva de Gestão de Riscos, Controles Internos, Compliance e Privacidade de Dados do A.C.Camargo Cancer Center;
• Felipe Kietzmann, diretor de Políticas Globais de Compliance na Gilead Sciences, membro do Conselho da Medfy e fellow do CBEXS.

O ponto central da discussão foi que o risco clínico não começa necessariamente no centro cirúrgico, na UTI ou durante um procedimento. Ele pode surgir antes, na definição de quem entra na instituição, presta serviços em seu nome e participa do cuidado ao paciente.

Em um ambiente que reúne profissionais contratados, autônomos, pessoas jurídicas, terceiros, empresas médicas e outros prestadores, avaliar apenas a competência técnica não é suficiente. O processo também precisa considerar integridade, requisitos regulatórios, comportamento ético e outros riscos relacionados à atuação profissional.

Por isso, o credenciamento foi apresentado como parte da estratégia de proteção do paciente e da própria instituição.

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A segurança assistencial começa antes do atendimento

Selecionar, qualificar e acompanhar os profissionais que participam do cuidado faz parte da gestão de riscos e da governança clínica.

Credenciar e acompanhar

Existe uma diferença importante entre permitir a entrada de um profissional e fazer a gestão de sua permanência na instituição. Informações avaliadas no credenciamento podem mudar ao longo do tempo.

O acompanhamento pode considerar, por exemplo:

• manutenção das qualificações e dos requisitos profissionais;
• processos éticos ou outras ocorrências surgidas após o ingresso;
• conflitos de interesse;
• mudanças em empresas prestadoras;
• aderência aos padrões e protocolos da instituição.

Eventos adversos, fraudes e outros problemas também raramente têm uma única origem. Em muitos casos, resultam de uma combinação de fragilidades, o que reforça a importância de acompanhar aspectos assistenciais, regulatórios, éticos e de integridade ao longo da permanência do profissional na instituição.

Credenciamento e monitoramento, portanto, fazem parte de um mesmo processo. Essa visão também aproxima temas muitas vezes tratados separadamente, como risco clínico, fraude, qualidade assistencial e compliance.

O credenciamento além da burocracia

O credenciamento produz efeitos em diferentes dimensões da organização. Além dos aspectos legais e regulatórios, estão envolvidos governança clínica, gestão de riscos, qualidade e segurança assistencial e a própria relação do hospital com seu corpo clínico.

A análise começa pelas qualificações e pela regularidade do profissional, mas pode avançar para a definição dos privilégios clínicos — quais atividades e procedimentos ele está autorizado a realizar de acordo com sua especialidade, experiência e qualificações.

A partir dessa visão mais ampla, a gestão do corpo clínico também pode envolver comunicação, educação continuada, acompanhamento de indicadores e critérios diferentes conforme o vínculo, o perfil e a área de atuação do profissional.

Monitoramento contínuo

Parte dessas verificações precisa continuar depois do credenciamento e a tecnologia pode ajudar a organizar informações, automatizar consultas e permitir que diferentes áreas acompanhem alterações relevantes ao longo do tempo.

Para organizações que ainda estão estruturando esse processo, alguns primeiros passos apontados foram:

• qualificar adequadamente o profissional;
• definir os privilégios clínicos;
• formalizar a adesão ao Código de Conduta e aos protocolos aplicáveis;
• registrar potenciais conflitos de interesse.

O trabalho também depende da integração entre áreas e do apoio da liderança. Compliance, diretoria clínica, qualidade, gestão de riscos e outras estruturas do hospital podem reunir informações diferentes sobre os mesmos profissionais.

Construir aliados, compartilhar informações com transparência e deixar claro o propósito dessas verificações ajuda a transformar o compliance em uma agenda de prevenção que alcança diferentes áreas, níveis e relações da organização.

Qualidade e integridade

O segundo painel, “Excelência e Integridade: como os processos de compliance se conectam com a acreditação hospitalar e elevam os padrões de qualidade”, reuniu:

• Camilla Covello, membro do Conselho da ISQua e cofundadora da QGA;
• José Henrique Salvador, CEO da Rede Mater Dei de Saúde.

A conversa partiu da aproximação entre duas agendas que durante muito tempo foram tratadas separadamente. Qualidade hospitalar costumava estar mais associada a protocolos, indicadores, segurança do paciente e acreditação. Hoje, as avaliações também avançam sobre governança, gestão de riscos, transparência, ética, cultura organizacional e proteção de dados.

Essa mudança acompanha uma compreensão mais sistêmica das falhas, em que um problema nem sempre decorre apenas da ausência ou do descumprimento de um protocolo.

Comunicação, responsabilização, conflitos de interesse e a forma como a organização toma decisões também interferem nos resultados. Por isso, a integridade passou a fazer parte da discussão sobre excelência hospitalar.

Da conformidade à prática

O atendimento aos requisitos continua necessário, mas a acreditação vem ampliando o olhar sobre a efetividade dos processos.

A pergunta deixa de ser apenas se determinada política ou estrutura existe e passa a incluir se ela funciona na prática.

Nesse sentido, documentos demonstram intenção. A prática consistente é que mostra se os padrões foram efetivamente incorporados à organização. Essa integração também precisa aparecer para quem está na ponta.

O paciente não vivencia separadamente qualidade, compliance, governança ou acreditação: ele percebe o resultado desse conjunto na segurança, na qualidade e na experiência do cuidado.

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O padrão precisa funcionar todos os dias

Qualidade e integridade se consolidam quando deixam de depender do momento da avaliação e passam a fazer parte da cultura e das decisões da instituição.

José Henrique apresentou a experiência da Rede Mater Dei, onde qualidade, padronização e compliance participam conjuntamente das discussões estratégicas.

Para ele, a acreditação não deve levar o hospital a produzir processos apenas para atender à avaliação externa. Os padrões precisam ser incorporados à rotina e fazer sentido para quem os executa.

Governança e cultura

A integração entre qualidade e compliance também depende da posição que essas agendas ocupam dentro da governança. José Henrique destacou a importância de manter compliance e auditoria próximos dos espaços de decisão e conectados aos objetivos de longo prazo da organização.

Camilla acrescentou que maturidade institucional não significa ausência de problemas. Ela aparece na capacidade de identificar, comunicar, discutir e tratar falhas e riscos, aprendendo com eles.

Para isso, é importante criar um ambiente em que as pessoas possam relatar problemas sem medo e no qual a resposta tenha também um caráter educativo, em vez de ser guiada apenas pela punição.

Essa lógica também alcança profissionais e serviços terceirizados. Independentemente do vínculo, quem atua dentro da instituição precisa estar inserido nos padrões de qualidade e integridade definidos pelo hospital, com critérios de seleção, orientação, treinamento e acompanhamento.

O que muda na acreditação

Para os próximos ciclos, Camilla apontou uma tendência de menor dependência de evidências apenas formais e maior atenção à capacidade das instituições de:

• aprender com os processos e problemas;
• antecipar riscos;
• demonstrar resultados;
• sustentar as melhorias ao longo do tempo.

Também devem ganhar espaço temas como cultura de segurança, governança, dados, inteligência artificial e participação do paciente. A questão central deixa de ser apenas se determinado processo existe e passa a incluir se ele funciona, gera resultado e consegue se manter.

O debate também mostrou que diferentes metodologias de acreditação podem oferecer referências complementares. Na experiência apresentada pela Rede Mater Dei, aprendizados de diferentes modelos são incorporados ao padrão institucional e compartilhados entre as unidades.

Para José Henrique, compliance e integridade formam a base sobre a qual também se sustentam qualidade, segurança e perenidade. Uma estrutura íntegra contribui para preservar os resultados operacionais, financeiros e assistenciais no longo prazo.

Integração e confiança

Ao encerrar a 5ª Semana de Compliance, Vivian Sueiro destacou integração e confiança como ideias que atravessaram os dois dias de debates.

Os temas discutidos devem alimentar novas conversas no GT de Compliance e apoiar hospitais e profissionais na aproximação entre integridade, governança e as diferentes áreas da organização.

Assista na íntegra:

O post Integridade, segurança assistencial e acreditação marcam segundo dia da 5ª Semana de Compliance Anahp apareceu primeiro em Anahp.

A Anahp realizou, em 27 de agosto, a edição que encerrou a Jornada Digital de agosto, com o tema “Qualidade e eficiência integradas: o futuro dos hospitais inteligentes”.

A série, dedicada ao macrotema Qualidade e Segurança, foi realizada em parceria com a Wolters Kluwer, como parte da programação do Especial 25 anos Anahp.

O encontro discutiu como dados, inteligência artificial, automação e outras tecnologias podem apoiar uma gestão hospitalar mais preditiva e eficiente. A conversa também mostrou que o avanço depende da integração entre qualidade e resultado operacional, da revisão de processos e da capacidade das equipes de transformar informação em decisão e ação.

Participaram:

• Aline Bastos, diretora assistencial da Rede Primavera Saúde;
• Cristiano Valério, ex-head de Inovação e Valor em Saúde do Hospital Sírio-Libanês;
• Luciano Cavalcante, diretor médico de Informações do Hospital Santa Rita;
• Vitor Ferreira, CIO da ABCIS (moderação).

Principais pontos:

Qualidade e eficiência

Um dos pontos centrais foi a necessidade de aproximar qualidade assistencial e eficiência operacional.

Infecções, erros de medicação, atrasos no reconhecimento da sepse e outros eventos não afetam apenas os desfechos clínicos. Também podem prolongar internações, aumentar o uso de recursos e gerar desperdícios.

Evitar o dano, portanto, contribui ao mesmo tempo para a segurança do paciente e para a sustentabilidade da operação.

A discussão também apontou o objetivo de avançar de uma leitura retrospectiva dos indicadores para informações capazes de orientar a assistência enquanto ela acontece.

Na prática, isso significa:

• Em vez de olhar apenas quantas quedas ocorreram, identificar quais pacientes têm maior risco de cair nas próximas horas.
• Em vez de verificar depois quantos protocolos ficaram fora do tempo, acompanhar quanto falta para que uma intervenção necessária seja realizada.
• Em vez de concentrar a análise no período anterior, usar as informações para sinalizar o que exige atenção naquele momento.

Tecnologia e processos

A incorporação de novas ferramentas precisa vir acompanhada da revisão dos processos. Caso contrário, há o risco de apenas digitalizar fluxos que já apresentam problemas.

IA, automação e sistemas de apoio à decisão ganham valor quando respondem a necessidades concretas da assistência ou da operação. O debate reforçou, por isso, a importância de compreender primeiro o problema, revisar o fluxo e definir o resultado esperado antes de selecionar a tecnologia.

Tecnologia deve responder a um problema real, e não ser incorporada apenas porque está disponível.

Uso dos dados

Durante a Jornada, foram mencionados dashboards e relatórios que acumulam indicadores sem necessariamente influenciar a rotina. Para mudar esse cenário, além de selecionar melhor o que deve ser medido, é preciso criar rotinas de análise, acompanhamento e decisão a partir dessas informações.

O fluxo discutido pode ser resumido em quatro etapas:

Dado → informação → decisão → ação

A análise também precisa ultrapassar os limites das áreas. Qualidade assistencial, eficiência, custo, glosas e resultado financeiro fazem parte da mesma jornada, ainda que diferentes equipes tenham responsabilidades específicas em cada etapa.

Cuidado além do hospital

Monitoramento contínuo, telemedicina e integração das informações podem permitir um acompanhamento mais longitudinal, inclusive antes ou depois de uma internação. Nesse modelo, o hospital deixa de ser apenas o local onde o paciente é atendido e passa a fazer parte de uma rede de cuidado mais contínua.

Entre os elementos associados a esse avanço estão:

• integração entre dados assistenciais e administrativos;
• monitoramento do paciente ao longo da jornada;
• telemedicina e outras formas de acompanhamento remoto;
• interoperabilidade entre diferentes sistemas e instituições.

A interoperabilidade apareceu como um dos principais desafios para que dados produzidos em diferentes pontos da assistência possam ser utilizados de forma conjunta.

Governança da transformação digital

A transformação digital não acontece de forma isolada: exige articulação entre diferentes áreas e conhecimentos. Luciano Cavalcante, diretor Médico de Informações do Hospital Santa Rita, compartilhou a experiência do hospital com um comitê multidisciplinar de inovação, que reúne profissionais da assistência, tecnologia, corpo clínico, finanças, jurídico e qualidade.

O movimento também precisa fazer parte da agenda da alta liderança. O CEO não precisa dominar tecnicamente cada ferramenta, mas precisa compreender as prioridades, coordenar as diferentes áreas e criar condições para que os projetos avancem.

Escolha dos projetos

Ao relatar a experiência de sua passagem pelo Sírio-Libanês, Cristiano Valério, ex-head de Inovação e Valor em Saúde, explicou que 70% do tempo e do orçamento destinados à inovação eram direcionados a grandes problemas da instituição. A estratégia buscava reduzir a dispersão em muitos projetos pequenos e concentrar recursos onde fosse possível demonstrar impacto.

Entre as perguntas apontadas para avaliar uma iniciativa estão:

• Qual problema ela resolve?
• Que impacto pode gerar na assistência?
• Há ganho de eficiência ou redução de custos?
• Como o resultado será medido?
• A solução gera valor tanto para quem decide quanto para quem vai utilizá-la na operação?

Pessoas e liderança

Os profissionais precisam interpretar criticamente as informações, organizar o cuidado e decidir como agir. As lideranças, por sua vez, têm um papel na construção de uma cultura que dê autonomia às equipes e conecte objetivos assistenciais, operacionais e financeiros.

A discussão mostrou, assim, que o avanço dos hospitais inteligentes não depende apenas da quantidade de tecnologia disponível. Qualidade, eficiência, dados, processos, governança e pessoas precisam funcionar de forma integrada para que a transformação produza resultado na assistência e na operação.

Assista na íntegra:

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Promovido em formato online, o encontro reuniu dois painéis sobre desafios atuais do compliance na saúde, que vão da construção de referências comuns de integridade entre os diferentes atores do setor aos cuidados necessários para o uso responsável da inteligência artificial.

Na abertura, o diretor-executivo da Anahp, Antônio Britto, lembrou iniciativas desenvolvidas pela Associação nos últimos anos, como a criação do Conselho de Ética, do Código de Ética e do processo de reconhecimento das práticas de compliance dos hospitais associados. Para Britto, compliance é parte indissociável da atividade hospitalar e deve caminhar junto com qualidade e ética.

O compliance nas relações

O primeiro painel, “Compliance em rede: construindo a cultura de integridade na Saúde”, reuniu:

• Vivian Sueiro, gerente de Compliance da Anahp;
• Felipe Chiattone Alves, diretor Jurídico, Compliance e Propriedade Intelectual da Interfarma;
• Lidiane Mazzoni, advogada e sócia da SPLaw Advogados (moderação).

Hospitais, médicos, operadoras, indústria, fornecedores, pacientes, órgãos públicos e reguladores convivem em uma cadeia na qual decisões e riscos atravessam os limites de uma única organização.

É justamente nessas relações que surgem muitos dos desafios de integridade, o que exige referências comuns e responsabilidades que alcancem diferentes elos do setor.

Felipe Chiattone Alves apresentou a experiência da Interfarma, que reúne 41 empresas da indústria farmacêutica de inovação e mantém há quase 19 anos um Código de Conduta seguido por suas associadas. O documento estabelece padrões éticos para as relações entre diferentes atores e é atualizado periodicamente para acompanhar mudanças do setor e novos riscos.

Na prática, isso envolve:

• Autorregulação: permite reagir com mais rapidez a situações ainda não plenamente contempladas pela legislação, complementando as regras existentes e qualificando o diálogo regulatório.
• Princípios compartilhados: em um setor com interesses e responsabilidades diferentes, um alinhamento completo é pouco realista. O objetivo é estabelecer referências comuns para as relações.
• Governança e transparência: os riscos aparecem nas interações do dia a dia, por isso códigos e políticas precisam estar acompanhados de responsabilidades bem definidas.

Nem todas as situações podem ser prevenidas. Por isso, são necessárias regras claras sobre como investigar problemas, corrigir processos e adotar as medidas cabíveis.

Os efeitos também podem ser coletivos. Uma ocorrência envolvendo uma organização pode afetar a percepção sobre todo um segmento, o que amplia a importância de referências comuns de integridade.

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Integridade em rede

Nenhum elo consegue enfrentar sozinho os riscos de uma cadeia tão interdependente. Princípios comuns, transparência e responsabilidades compartilhadas ajudam a fortalecer todo o sistema.

Compliance na cultura

Um dos sinais de amadurecimento é a discussão sobre compliance alcançar outras áreas. Quando profissionais de comunicação, comercial ou outras frentes passam a identificar conflitos de interesse, riscos ou cuidados necessários antes de uma decisão, a integridade começa a fazer parte da cultura institucional.

Com isso, o compliance ganha espaço como apoio às decisões. A gestão de riscos passa a considerar o contexto de cada situação e a contribuir para escolhas mais seguras, fortalecendo também a confiança na instituição.

Nesse sentido, a integridade pode se tornar um diferencial para a organização.

A experiência da Anahp

Vivian Sueiro apontou o hospital como centro de convergência do compliance na saúde, por reunir em seu dia a dia fontes pagadoras, indústria, laboratórios, prestadores de serviços, profissionais e órgãos reguladores.

Para apoiar os associados nesse ambiente, a Anahp mantém Conselho de Ética, Código de Ética, GT de Compliance, canal de denúncias, capacitações e o Selo de Excelência Anahp – Compliance.

O GT de Compliance funciona como espaço de troca entre os hospitais, permitindo compartilhar experiências, discutir riscos e aprofundar temas que surgem no dia a dia.

O Código de Ética reúne recomendações relacionadas à ética médica, à qualidade da assistência e às práticas de compliance e, desde 2024, sua adesão é requisito para associação e permanência dos hospitais na Anahp.

Já o Selo utiliza uma auditoria independente para avaliar cinco dimensões:

• governança;
• treinamentos;
• gestão de riscos;
• tratamento de denúncias;
• investigação e medidas disciplinares.

Na primeira edição, a média de atendimento aos requisitos foi de 69%. Em 2026, o resultado médio chegou, até o momento, a 75%. Entre os hospitais que participaram pelo segundo ano consecutivo, a média alcançou 86%, e todos apresentaram evolução em relação à avaliação anterior.

Os resultados também mostram como a avaliação pode contribuir para o aprendizado e a melhoria das práticas. O tratamento de denúncias aparece como a dimensão mais desenvolvida entre as instituições avaliadas, seguido por treinamentos e governança. As principais oportunidades estão em investigação, medidas disciplinares e em gestão de riscos.

Os hospitais recebem um relatório que pode ser transformado em plano de ação. As informações também ajudam a identificar temas para novas capacitações e discussões dentro da Associação.

IA, dados e confiança

O segundo painel, “IA, Dados e Confiança: os novos desafios do compliance na governança de dados e de IA”, reuniu:

• Rogéria Leoni, diretora executiva do Einstein Hospital Israelita;
• Guilherme Seigo Matsumoto, coordenador de Privacidade e Governança de IA da Gol Linhas Aéreas.

A inteligência artificial já participa de decisões clínicas, operacionais, financeiras, jurídicas e estratégicas e a discussão sobre compliance vai além da proteção dos dados e do cumprimento da legislação.

Também envolve uso legítimo das informações, identificação de riscos e vieses, supervisão humana e definição clara de responsabilidades.

À medida que dados passam a alimentar sistemas de IA e apoiar decisões, sua confiabilidade, transparência e uso responsável também se tornam parte central dessa governança.

Para Guilherme, privacidade, governança de dados e IA precisam deixar de ser tratadas apenas como obrigações regulatórias e entrar nas decisões da organização. Ele destacou três pontos:

• Tecnologia: ferramentas capazes de acompanhar dados, sistemas e aplicações em grande escala;
• Conhecimento aplicado ao negócio: traduzir regras e requisitos para a realidade dos processos e das decisões;
• Alinhamento estratégico: garantir que liderança e áreas de negócio reconheçam governança e privacidade como parte da estratégia e da gestão de riscos.

Como a tecnologia evolui rapidamente, essa estrutura também precisa acompanhar as mudanças, com revisão de processos, regras e conhecimentos à medida que surgem novas aplicações e novos riscos.

Pessoas tomam as decisões

Um dos principais riscos discutidos foi a terceirização de decisões sensíveis para sistemas de inteligência artificial ou a aceitação de suas respostas sem análise crítica.

Mesmo quando existe revisão humana, a forma convincente como uma resposta é apresentada pode influenciar o julgamento do profissional. Por isso, supervisão humana não significa apenas manter uma pessoa no processo, mas garantir que ela tenha condições de avaliar criticamente o resultado.

Na saúde, isso reforça a necessidade de treinamento, regras de uso e clareza sobre quais informações podem ser inseridas nas ferramentas e até onde seus resultados podem apoiar uma decisão.

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A IA apoia decisões, mas a responsabilidade continua humana.

Cabe às organizações definir os limites de uso das ferramentas e as situações em que a avaliação humana é indispensável.

Governança com papéis bem definidos

A área que cria ou implementa uma solução de IA não deve ser a única responsável por avaliar seus riscos e aprovar seu uso.

A governança precisa reunir diferentes competências para analisar a necessidade da tecnologia, o tratamento dos dados, os requisitos regulatórios e a segurança da infraestrutura. Na experiência apresentada por Guilherme, esse trabalho envolve áreas como privacidade, compliance, cibersegurança, segurança da informação e arquitetura e infraestrutura.

A governança também precisa alcançar o uso cotidiano da tecnologia, com orientações e treinamentos que deixem claro o que pode ou não ser compartilhado com ferramentas de IA.

O cuidado alcança ainda os fornecedores. Quando um terceiro utiliza inteligência artificial para tratar dados ou informações da organização, é necessário avaliar os riscos da solução e sua maturidade em governança de IA.

Confiança se constrói também na resposta

Mesmo com controles e processos estruturados, incidentes podem acontecer. A confiança depende, então, da preparação para identificá-los, da capacidade de resposta e da transparência com as pessoas afetadas.

O debate reforçou que a governança de dados e de IA, assim como o compliance, precisa participar das decisões da organização, ajudando a definir responsabilidades, limites de uso e critérios para que a inovação avance com segurança.

Assista na íntegra:

O post Compliance em rede, governança de IA e confiança marcam primeiro dia da 5ª Semana de Compliance Anahp apareceu primeiro em Anahp.

O debate reuniu perspectivas da infectologia pediátrica e da neonatologia para abordar desde a carga da doença e as estratégias de prevenção até os desafios para incorporar essas medidas à rotina dos hospitais.

Também foram apresentadas experiências nacionais e internacionais e seus impactos sobre hospitalizações e utilização de leitos.

Participaram:

• Daniel Jarovsky, pediatra infectologista, membro do Comitê Científico de Imunizações da SBP e consultor médico em Imunizações do Fleury
• Desiree Volkmer, chefe do Serviço de Neonatologia do Hospital Moinhos de Vento
• Aline Tolardo, Medical Lead RSV da Sanofi Brasil (moderação)

Principais pontos:

A carga do VSR

O VSR tem presença ampla entre crianças pequenas. Segundo os dados apresentados no encontro, quase 100% das crianças são infectadas nos primeiros dois anos de vida e cerca de 20% precisam de algum tipo de atendimento médico.

A parcela que evolui para doença grave é menor, mas tem impacto relevante para os hospitais. No Brasil, a maior concentração dos casos ocorre entre fevereiro e agosto, período que exige planejamento de leitos, equipes e capacidade de atendimento.

Infecções respiratórias mais graves e precoces estão associadas a maior risco de problemas respiratórios futuros, como sibilância recorrente e asma.

A maternidade

A maternidade reúne uma condição importante para a implementação de uma estratégia preventiva, pois o hospital sabe quando o bebê nasceu, acompanha sua condição clínica e controla o momento da alta.

Isso permite incorporar a proteção ao próprio fluxo de nascimento e alta, reduzindo a possibilidade de a criança deixar o hospital sem receber a estratégia indicada.

No Hospital Moinhos de Vento, o protocolo foi sendo atualizado conforme novas evidências surgiram. Hoje, a instituição utiliza critérios baseados nas recomendações da Sociedade Brasileira de Pediatria, da Sociedade Brasileira de Imunizações e da Anvisa.

Na prática, o protocolo alcança diferentes situações:

• Prematuros internados na UTI neonatal
• Bebês a termo de mães não vacinadas ou vacinadas há menos de 14 dias
• Crianças com condições específicas que aumentam o risco
• Bebês que chegam posteriormente ao hospital sem ter recebido a proteção indicada

O protocolo precisa funcionar

No Moinhos de Vento, o protocolo foi incorporado aos checklists de alta, junto de outros cuidados realizados na maternidade. A intenção é evitar que um bebê deixe o hospital sem a proteção indicada.

Esse cuidado ganha importância em hospitais com corpo clínico aberto, nos quais diferentes médicos participam da assistência. O protocolo ajuda a uniformizar a conduta e a reduzir falhas de comunicação.

A pergunta que o checklist precisa responder é simples: o bebê recebeu ou não a proteção indicada pela vacinação?

Quem faz o quê?

A implementação envolve diferentes áreas.

Equipe médica: Identifica os pacientes elegíveis e faz a prescrição;

Enfermagem: Realiza a administração após capacitação;

Farmácia: Participa da organização e da disponibilidade do produto;

Gestão: Precisa garantir espaço, estoque, orçamento e fluxos definidos.

No início da experiência do Moinhos de Vento, um dos principais desafios foi alinhar essas áreas. Com o tempo, os fluxos foram incorporados à rotina.

Logística

A prevenção também precisa estar organizada na operação da maternidade. Para isso, o hospital precisa definir:

• Demanda: quantos bebês nascem na instituição e quantos são prematuros;
• Estoque: onde o produto será armazenado e se a estrutura de refrigeração é suficiente;
• Fluxo: quem identifica os bebês elegíveis, quem prescreve e quem administra;
• Registro: como a aplicação será registrada e conferida antes da alta.

No serviço público, foi citado ainda o desafio de armazenar o anticorpo. Dependendo do volume de nascimentos, pode ser necessário ampliar a estrutura de refrigeração.

O protocolo só funciona quando demanda, estoque, responsabilidades e registros estão organizados.

O que mostram outros países

Experiências internacionais apresentadas no encontro associaram programas de imunização com altas coberturas a reduções importantes nas hospitalizações por VSR.

Chile: Cobertura próxima de 97% após a implementação universal em 2024, com forte redução das hospitalizações;

Paraguai: Após a implementação universal, foram apresentadas reduções de 87% a 89% nas hospitalizações, na comparação com períodos anteriores;

Galícia, na Espanha: A região chegou a registrar redução de 90% nas internações por VSR após a implementação universal.

Os participantes destacaram que esses são dados de mundo real, ou seja, resultados observados na prática, fora das condições controladas de um estudo clínico.

Cobertura é parte do resultado

Os exemplos internacionais apresentados têm altas taxas de cobertura como ponto em comum. A efetividade observada nesses locais está relacionada tanto à estratégia preventiva disponível quanto à capacidade de fazer com que ela chegue à população elegível.

O impacto no hospital

Um dos relatos apresentados durante a discussão foi o de hospitais que, mesmo no pico da temporada de bronquiolite, passaram a ter mais disponibilidade de leitos pediátricos e de UTI para outros pacientes.

Esse efeito ajuda a explicar por que o planejamento da prevenção precisa considerar o hospital como um todo. Menos casos graves significam menos internações, menor pressão sobre UTIs e equipes e menor utilização de recursos.

O efeito pode continuar depois

Em crianças saudáveis que haviam recebido nirsevimabe na temporada anterior, um estudo realizado na Espanha apontou redução expressiva das internações na temporada seguinte, indicando que o efeito observado pode se estender além dos primeiros meses após a imunização.

Na Galícia, os primeiros resultados apontaram redução de cerca de 20% em chiado recorrente, com achados iniciais relacionados à asma. Os próprios participantes ressaltaram que será necessário acompanhar essas crianças por mais tempo.

Outro estudo citado, realizado na França, encontrou redução de 36% na doença pneumocócica invasiva após a implementação do anticorpo. Os participantes destacaram que esse resultado é uma evidência inicial e não substitui a vacinação pneumocócica.

O que ainda precisa avançar

Um dos principais desafios está no acesso. A maior parte das mortes por VSR ocorre em populações de menor nível socioeconômico, segundo o dado apresentado no encontro. Em um país continental como o Brasil, garantir que a prevenção chegue de maneira uniforme é uma questão central.

Também permanecem desafios na saúde suplementar. Hospitais relataram dificuldades iniciais com autorizações e cobertura, embora os participantes tenham apontado melhora desse cenário. A recomendação foi manter protocolos institucionais claros, com indicações clínicas bem descritas e baseadas em evidências.

Para a gestão hospitalar

A experiência discutida no encontro deixa alguns pontos práticos para quem está estruturando ou revisando um protocolo de prevenção do VSR:

1. Conhecer a própria demanda: Nascimento, prematuridade, sazonalidade e volume de atendimentos ajudam a dimensionar a necessidade;

2. Definir quem é elegível: Os critérios precisam estar claros para médicos, enfermagem e demais profissionais;

3. Criar um fluxo até a alta: A estratégia precisa estar incorporada à rotina da maternidade e registrada;

4. Usar checklists: Eles ajudam a evitar tanto a perda de oportunidades quanto a administração duplicada, especialmente quando o paciente passa por diferentes unidades;

5. Preparar a equipe: Todos precisam entender o papel que desempenham no processo e a importância da prevenção;

6. Revisar o protocolo: Novas evidências, mudanças nas recomendações e resultados da própria instituição devem alimentar as próximas versões.

No caso do VSR, a prevenção começa com uma decisão clínica, mas precisa chegar até a operação do hospital. É essa integração entre evidência, protocolo, equipe, logística e acompanhamento que permite transformar uma estratégia preventiva em cuidado efetivamente entregue ao paciente.

Assista na íntegra:

O post Prevenção do VSR: como os hospitais estão organizando esse cuidado apareceu primeiro em Anahp.

A gestão de eventos adversos passa por uma mudança de perspectiva. Notificar e investigar ocorrências continua essencial, mas os hospitais também ampliam o olhar para incidentes sem dano, indicadores, experiência do paciente e dados clínicos, buscando identificar riscos antes que eles se concretizem.

Inteligência artificial e modelos preditivos ampliam essa capacidade, desde que apoiados por dados confiáveis, processos bem estruturados e profissionais preparados para interpretar as informações e agir.

Essa transição de uma gestão mais reativa para uma atuação capaz de antecipar riscos esteve no centro da terceira edição da Jornada Digital Anahp de agosto, dedicada ao tema “Gestão de eventos adversos e aprendizado contínuo”, em parceria com a Wolters Kluwer.

Participaram:

• Vivianne Decanio Schaun Bastos, coordenadora de Qualidade do Hospital Santa Izabel;
• Carolina Amorim, consultora Sênior de Qualidade Corporativa da Rede Américas;
• Vanessa Guarise, gerente de Contas e Relacionamentos da Wolters Kluwer;
• Paola Andreoli, presidente da Sobrasp (moderação).

Principais aprendizados:

1. Aprender antes que o dano aconteça

A prevenção depende de ampliar as fontes de aprendizado. Além dos eventos adversos, incidentes sem dano, indicadores, auditorias, adesão a protocolos, experiência do paciente e dados clínicos ajudam a revelar riscos antes que eles provoquem consequências.

Quando essas informações são analisadas em conjunto, a instituição ganha condições de identificar padrões, antecipar problemas e orientar melhorias na assistência.

2. O excesso de dados também atrapalha

Os hospitais já produzem grande volume de dados. O desafio é conectá-los, priorizá-los e transformá-los em informação útil para a tomada de decisão.

A discussão destacou a importância do letramento em dados e da seleção das informações para cada nível da organização.

A equipe assistencial precisa de sinais objetivos para agir no cuidado, enquanto a liderança necessita de informações que apoiem a tomada de decisão em diferentes níveis. Sem essa priorização, o excesso de dados pode dificultar a análise, em vez de contribuir para decisões mais assertivas.

3. Onde a IA entra na gestão de riscos

Inteligência artificial, análise de dados e modelos preditivos podem reunir informações dispersas, identificar tendências, reconhecer fragilidades recorrentes e sinalizar situações que exigem atenção.

Na Rede Américas, ferramentas integradas ao prontuário eletrônico utilizam linguagem natural para localizar palavras-chave associadas a potenciais riscos ou eventos.

Algumas unidades também contam com recursos para avaliar interações medicamentosas e apoiar protocolos clínicos.

O uso dessas soluções exige confiabilidade, rastreabilidade das fontes, transparência e alinhamento à governança institucional.

4. Tecnologia nova exige revisão dos processos

Introduzir uma nova ferramenta sem rever a forma de trabalhar pode aumentar a complexidade e dificultar a adesão das equipes.

Esse foi o caminho adotado pela Rede Américas, que reúne 26 hospitais com diferentes prontuários e níveis de maturidade, a implantação de novas soluções começou por uma unidade piloto. Após os primeiros ajustes, o uso foi ampliado gradualmente, com o time de farmácia entre os primeiros envolvidos.

A experiência reforçou a importância de começar pequeno, acompanhar os resultados e ampliar a implementação à medida que a ferramenta demonstra valor para as equipes.

5. A qualidade da predição começa na qualidade dos dados

No Hospital Santa Izabel, uma ferramenta conhecida internamente como “robô da sepse” auxilia na detecção precoce, mas depende de bons registros e da inserção dos sinais vitais no momento adequado. Quando o dado chega tarde, a identificação do risco também pode atrasar.

O mesmo vale para sistemas que procuram palavras-chave nos prontuários. A capacidade de análise depende da qualidade e da organização do que foi registrado.

Os profissionais também precisam se sentir seguros para informar problemas, incidentes e fragilidades. A subnotificação deixa lacunas na leitura dos riscos e reduz a capacidade da instituição de aprender com o que acontece na assistência.

6. A decisão continua com o profissional

Algoritmos podem identificar padrões, sinalizar riscos e emitir alertas, mas a interpretação do contexto e a decisão continuam humanas.

Isso exige profissionais preparados para interpretar dados, formular boas perguntas, avaliar incertezas, reconhecer vieses e questionar uma recomendação produzida pelo sistema quando necessário.

A dependência excessiva da tecnologia também foi apontada como risco. Mesmo processos automatizados e checagens eletrônicas continuam exigindo julgamento profissional e conferência das informações.

Esse cuidado também depende da cultura institucional. Profissionais precisam ter espaço para perguntar, discordar, comunicar riscos e interromper um processo quando percebem que algo não está seguro.

7. Interoperabilidade ainda é um gargalo

A capacidade preditiva depende de uma visão mais completa do histórico do paciente. Hoje, muitas dessas informações continuam distribuídas entre diferentes serviços e sistemas. Para uma análise capaz de acompanhar a trajetória do paciente, é preciso reunir o “filme”, e não apenas a “foto” de um atendimento isolado.

Por isso, a interoperabilidade apareceu como um dos principais desafios para os próximos anos, junto às questões de segurança da informação e de proteção de dados.

O que fica dessa discussão:

No fechamento, a discussão mostrou que integração e seleção de dados, interoperabilidade, capacitação profissional, revisão de processos e implementação gradual das tecnologias precisam avançar de forma coordenada.

A inteligência artificial pode ampliar a capacidade de antecipar riscos, mas a responsabilidade pela decisão e pela segurança do cuidado permanece humana e institucional.

Assista na íntegra:

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