A apresentação abordou diferentes etapas da operação hospitalar, da cadeia de suprimentos ao ciclo da receita, mostrando como a fragmentação pode gerar redigitação, validações manuais, informações isoladas e glosas.

E discutiu soluções para integrar melhor esses fluxos, destacando a arquitetura tecnológica, a governança, a automação e o uso de inteligência artificial.

Palestrante:

• Rodrigo Campos, diretor de Produtos na Bionexo Tasy.

Principais pontos:

Fragmentação e integração dos sistemas

A fragmentação aparece principalmente nas transições entre sistemas, etapas e áreas, quando a informação deixa de acompanhar a jornada e passa a depender de planilhas, conferências, validações manuais e redigitações.

Isso pode acontecer em diferentes pontos:

• suprimentos: entre necessidade de compra, pedido, entrega e recebimento;
• assistência: entre consumo, registros e acompanhamento do paciente;
• ciclo da receita: entre autorização, conta, validação e faturamento.

Quando essas transições não funcionam bem, surgem informações isoladas, retrabalho e decisões tardias. Entre os impactos discutidos estão maior tempo operacional, sobrecarga das equipes, riscos assistenciais, compras emergenciais, atrasos, glosas e perda de previsibilidade.

Para Rodrigo, digitalizar diferentes etapas não significa necessariamente integrar a jornada. O desenho da integração precisa considerar o fluxo completo, fazendo com que o dado acompanhe o processo na passagem entre áreas e sistemas.

Impactos no ciclo da receita

No ciclo da receita, uma falha ocorrida no início do atendimento pode ser percebida somente semanas depois. Um problema de elegibilidade, autorização ou documentação, por exemplo, pode aparecer apenas no faturamento, no demonstrativo de pagamento ou no recurso de glosa.

Rodrigo tratou a glosa como um sintoma tardio de problemas que podem ter surgido muito antes. Identificar essas inconsistências mais cedo amplia a possibilidade de correção antes do envio da conta à operadora.

Suprimentos, assistência e receita

A apresentação mostrou que três grandes jornadas se cruzam ao longo da operação:

• suprimentos: planejamento, compra, acompanhamento dos fornecedores, entrega e recebimento;
• assistência: utilização e registro de materiais, medicamentos e procedimentos;
• receita: elegibilidade, autorização, acompanhamento da conta, validação, faturamento e monitoramento.

Um material de alto custo ajuda a visualizar essa relação. Ele envolve planejamento e compra, acompanhamento do fornecedor, recebimento e rastreabilidade. Depois de utilizado na assistência, precisa ser registrado corretamente e chegar à conta do paciente para seguir para o faturamento.

A continuidade das informações entre essas etapas reduz intervenções manuais e permite identificar problemas antes que cheguem ao fim da jornada.

Arquitetura tecnológica e governança

A integração não exige necessariamente a substituição dos sistemas já utilizados pelas instituições. Parte do desafio está em construir uma arquitetura capaz de conectar soluções novas e legadas e permitir que esse ecossistema evolua ao longo do tempo.

Rodrigo organizou essa estrutura em três camadas:

• operação, onde estão os processos e dados utilizados no dia a dia;
• integração, responsável pela conexão entre as diferentes soluções;
• governança, que define segurança, acessos, rastreabilidade e tratamento das exceções.

As conexões podem ocorrer por APIs, padrões de mercado e, em situações nas quais não há outra interface disponível, por automações como RPAs.

Na governança, alguns pontos precisam estar claramente definidos:

• quem pode acessar cada informação;
• quais dados podem ser compartilhados;
• como os acessos são rastreados;
• como falhas e exceções serão tratadas;
• como novas soluções poderão ser incorporadas.

Automação e inteligência artificial

A automação foi apresentada como uma forma de reduzir tarefas repetitivas e direcionar a atenção das equipes para as exceções. Com processos integrados, uma pendência pode ser identificada antes de resultar em falta de estoque, atraso no faturamento ou glosa.

A inteligência artificial segue essa lógica. Entre os exemplos discutidos estão a análise de históricos de consumo e estoque para apoiar o planejamento de compras e a identificação de exceções que exigem intervenção.

Rodrigo defendeu que essas ferramentas estejam incorporadas à própria jornada de trabalho, oferecendo informação no momento em que o profissional precisa tomar uma decisão, em vez de funcionarem como soluções isoladas.

Prioridades para a gestão hospitalar

A discussão destacou alguns pontos para instituições que estão revendo seus processos e sua arquitetura tecnológica:

• mapear as jornadas de ponta a ponta, incluindo as transições entre áreas e sistemas;
• reduzir etapas manuais, como redigitações, planilhas e conferências;
• integrar suprimentos, assistência e receita, considerando as dependências entre esses fluxos;
• definir regras de governança, com controle de acesso, rastreabilidade e tratamento de exceções;
• usar automação e IA para antecipar problemas e apoiar decisões.

A interoperabilidade vai além da conexão técnica entre sistemas. O objetivo é preservar o contexto das informações ao longo da jornada, para que processos, dados e decisões permaneçam conectados mesmo quando o fluxo atravessa diferentes áreas e tecnologias.

Assista na íntegra:

O post Da fragmentação à integração: como a tecnologia pode transformar a operação hospitalar apareceu primeiro em Anahp.

Na última terça-feira (1º), a Anahp realizou mais uma edição do Café da Manhã Anahp, desta vez em parceria com a Osigu. O encontro discutiu como decisões tomadas ao longo da operação hospitalar influenciam receitas, custos, prazos de recebimento e, consequentemente, a previsibilidade financeira das instituições.

A discussão percorreu diferentes etapas do ciclo da receita, desde a criação de produtos, contratos, cadastros e autorizações até os registros assistenciais, auditoria, faturamento e cobrança.

Um dos pontos em comum entre os participantes foi a necessidade de integrar áreas que muitas vezes ainda trabalham de forma separada, embora todas interfiram no resultado financeiro.

Participaram do encontro:

• Marcelo Suzigan, CFO do Hospital Infantil Sabará;
• Romeu Freitas, diretor Financeiro da Rede Américas;
• Priscila Medri, gerente de Garantia da Receita do Hospital Sírio-Libanês;
• Hanmera Gomes, liderança de Product Delivery e Sucesso do Cliente na Osigu (moderação)

Decisões operacionais e impacto financeiro

Uma das mensagens centrais do encontro foi que o resultado financeiro reflete decisões tomadas muito antes de a conta chegar ao faturamento.

Marcelo Suzigan destacou quatro frentes que ajudam a entender essa relação:

• ciclo da receita e registro assistencial, em que falhas de documentação, codificação ou autorização podem resultar em glosas;
• suprimentos, com impacto direto da compra e utilização de materiais, medicamentos e OPME sobre a margem;
• gestão de leitos e fluxo assistencial, envolvendo tempo de permanência, giro de leitos e planejamento de alta;
• produtividade e capacidade, já que estruturas ociosas mantêm custos sem gerar a receita correspondente.

Dados levados ao debate apontaram prazo médio de recebimento de aproximadamente 77 dias e taxa de glosa inicial próxima de 16%, o que aumenta a pressão sobre caixa e capital de giro.

A expansão do Hospital Infantil Sabará foi usada como exemplo de como uma decisão operacional também é financeira. A nova unidade prevista para 2027 terá 210 leitos e 12 salas cirúrgicas. O dimensionamento considera uma taxa de ocupação de 90%, buscando equilibrar capacidade disponível e demanda para evitar a perda de receita tanto por falta como por ociosidade de leitos.

Integração das áreas no ciclo da receita

Na visão de Romeu Freitas, uma das dificuldades está justamente em tratar o ciclo da receita como uma sequência de áreas isoladas.

A jornada pode envolver comercial, cadastro, agendamento, atendimento, faturamento, auditoria, recurso de glosa e recebimento. Quando cada etapa trabalha apenas com sua parte do processo, aumentam as possibilidades de desencontro entre o que foi contratado, o que aconteceu na assistência e o que poderá ser faturado.

Um protocolo clínico, por exemplo, precisa conversar com o modelo negociado com a operadora. Da mesma forma, a área financeira precisa compreender a operação assistencial, enquanto quem está na assistência precisa conhecer os efeitos financeiros de registros, prescrições, autorizações e demais decisões tomadas durante o cuidado.

Indicadores e acompanhamento da operação

Dashboards e indicadores ajudam a enxergar onde uma conta está parada e há quanto tempo. Mas a informação, sozinha, não movimenta o processo. O passo seguinte é definir quem deve agir, em que momento e de que maneira.

Na Rede Américas, que reúne 24 hospitais, Romeu destacou o desafio adicional de fazer com que uma correção identificada no nível corporativo chegue às diferentes unidades e seja incorporada à rotina.

Para o acompanhamento diário do ciclo da receita, ele apontou três prioridades:

• evitar a perda de prazo das contas;
• reduzir glosas originadas por falhas internas;
• reduzir devoluções.

Erros de cadastro, ausência de documentos, falhas de autorização e problemas no faturamento podem gerar glosas ou fazer a conta retornar para correção.

Mesmo quando o valor acaba sendo recebido, as devoluções prolongam o ciclo, geram retrabalho e pressionam o capital de giro. Dependendo do prazo da operadora, uma mesma conta pode permanecer por 90, 120 ou até 180 dias nesse processo.

Por isso, os indicadores precisam permitir que a instituição identifique rapidamente a origem das falhas e direcione a correção para a área responsável.

Custos e ineficiências operacionais

Para Priscila Medri, em um ambiente no qual aumentar receita está cada vez mais difícil e os custos de tecnologia, materiais e medicamentos continuam pressionados, uma das oportunidades é reduzir o custo da ineficiência operacional.

Ela reforçou essa discussão com os indicadores do setor. A glosa inicial apresentada estava em 15,9%, enquanto, em 2025, o prazo médio de recebimento passou de cerca de 69 a 70 dias para 77 dias.

Segundo o dado apresentado, a cada R$ 3 glosados, R$ 2 decorrem de falhas operacionais, incluindo problemas de cadastro, documentação, autorização, registros, lançamentos e outras etapas sob influência da própria instituição.

As etapas da conta hospitalar

Priscila percorreu a jornada da conta para mostrar onde as falhas podem surgir:

• Agendamento: dados do paciente, pedido médico e informações do convênio precisam estar corretos;
• Autorização: procedimentos e códigos devem corresponder ao atendimento que será realizado;
• Recepção: entram a verificação da elegibilidade, o cadastro e a documentação;
• Assistência: os registros precisam sustentar materiais, medicamentos e procedimentos realizados;
• Auditoria e faturamento: recebem as informações construídas nas etapas anteriores e preparam a conta para envio à operadora.

Por isso, problemas que aparecem no faturamento muitas vezes foram criados muito antes dele. A conta pode começar a ser comprometida já na criação de um novo produto, quando uma tecnologia ou procedimento entra em operação sem que estejam definidos modelo de cobrança, necessidade de autorização, enquadramento contratual ou forma de pagamento.

A experiência do Sírio-Libanês com Garantia da Receita

No Sírio-Libanês, a resposta encontrada para parte desses problemas foi a criação da área de Garantia da Receita, responsável por olhar transversalmente para as perdas e envolver as áreas que participam do processo.

O plano é evitar que cada setor receba seu indicador de glosa, volte para sua própria operação e desenvolva um plano de ação sem considerar o efeito nas etapas anteriores e posteriores. E a meta é receber mais, em menor tempo e com menor esforço.

Segundo os dados apresentados, a iniciativa já contabilizava mais de 180 projetos concluídos, mantinha 69 em andamento, envolvia 16 áreas e somava R$ 262 milhões em iniciativas de melhoria de processos.

Priscila ressaltou, porém, que esse valor não deve ser interpretado como dinheiro já convertido integralmente em caixa, pois parte das iniciativas ainda está em andamento e algumas perdas continuam sujeitas a novas glosas e negociações.

Tecnologia e automação no ciclo da receita

A tecnologia apareceu ao longo de todo o encontro, mas acompanhada da ressalva recorrente de que automatizar um processo mal organizado pode apenas fazer o problema acontecer mais rápido.

Marcelo defendeu que processos e pessoas precisam estar estruturados antes da adoção da tecnologia. Romeu fez avaliação semelhante ao discutir RPA e automação. Para ele, primeiro é necessário organizar o processo e depois escolher a ferramenta capaz de acelerá-lo.

Um exemplo apresentado pela Osigu mostrou os ganhos obtidos após a automação de etapas de conferência e envio:

• tempo médio de fechamento: de 4,7 para 2,2 dias, redução de 53%;
• lotes enviados em até três dias: de 103 para 249;
• lotes no último dia do prazo crítico: de 44 para zero.

O uso da inteligência artificial seguiu a mesma lógica. A discussão não tratou a IA como substituta do desenho do processo, mas como ferramenta para analisar grande volume de informações, identificar pendências, priorizar exceções e liberar as equipes para atividades mais analíticas.

Para a gestão hospitalar

A discussão deixa alguns pontos práticos para instituições que querem melhorar o ciclo da receita:

1. Olhar o processo de ponta a ponta. O resultado pode começar a ser comprometido na criação do produto, no contrato ou no cadastro, muito antes do faturamento.
2. Integrar assistência e financeiro. Decisões clínicas e operacionais precisam considerar seus efeitos sobre registros, autorizações, custos e recebimento.
3. Acompanhar perdas antes do fechamento. Perda de prazo, glosas de origem interna e devoluções precisam entrar na rotina dos gestores.
4. Definir responsáveis. Problemas que atravessam várias áreas precisam de alguém capaz de acompanhar a cadeia inteira e conectar os planos de ação.
5. Criar ritos de acompanhamento. A disciplina foi apontada como condição para identificar desvios enquanto ainda é possível corrigir a rota.
6. Automatizar depois de organizar. Tecnologia e IA podem aumentar velocidade e escala, desde que processos, responsabilidades e informações estejam definidos.

O resultado financeiro do hospital, portanto, vai sendo construído a cada etapa da jornada. Quanto mais cedo a instituição identifica onde estão as perdas, conecta as áreas responsáveis e transforma informação em ação, maior a capacidade de reduzir retrabalho, proteger a receita e dar previsibilidade ao caixa.

Assista na íntegra:

O post Onde começa o resultado financeiro do hospital? apareceu primeiro em Anahp.

Na abertura, a gerente de Compliance da Anahp, Vivian Sueiro, destacou a integração entre as práticas de compliance, os princípios éticos e bioéticos e a própria assistência.

Adriano Londres, membro do Conselho de Ética da Associação, também ressaltou a evolução dessa agenda ao longo dos últimos anos, com iniciativas como o Código de Ética, o Selo de Excelência Anahp – Compliance e, mais recentemente, o Programa de Transparência.

Para Londres, esse processo deve ser entendido como uma construção contínua, na qual a Anahp atua como indutora de boas práticas, com uma abordagem voltada ao aprendizado e ao aprimoramento. Ele também homenageou José Henrique Germann, que integrou o Conselho de Ética da Associação, lembrando sua defesa da ética como prática cotidiana e seu legado para a saúde.

Integridade desde a entrada

O primeiro painel, “Integridade desde a origem: por que o cadastro profissional robusto é essencial para prevenir riscos e fortalecer a governança corporativa e clínica?”, reuniu:

• Andreia Fernandez, executiva de Gestão de Riscos, Controles Internos, Compliance e Privacidade de Dados do A.C.Camargo Cancer Center;
• Felipe Kietzmann, diretor de Políticas Globais de Compliance na Gilead Sciences, membro do Conselho da Medfy e fellow do CBEXS.

O ponto central da discussão foi que o risco clínico não começa necessariamente no centro cirúrgico, na UTI ou durante um procedimento. Ele pode surgir antes, na definição de quem entra na instituição, presta serviços em seu nome e participa do cuidado ao paciente.

Em um ambiente que reúne profissionais contratados, autônomos, pessoas jurídicas, terceiros, empresas médicas e outros prestadores, avaliar apenas a competência técnica não é suficiente. O processo também precisa considerar integridade, requisitos regulatórios, comportamento ético e outros riscos relacionados à atuação profissional.

Por isso, o credenciamento foi apresentado como parte da estratégia de proteção do paciente e da própria instituição.

[DESTAQUE]

A segurança assistencial começa antes do atendimento

Selecionar, qualificar e acompanhar os profissionais que participam do cuidado faz parte da gestão de riscos e da governança clínica.

Credenciar e acompanhar

Existe uma diferença importante entre permitir a entrada de um profissional e fazer a gestão de sua permanência na instituição. Informações avaliadas no credenciamento podem mudar ao longo do tempo.

O acompanhamento pode considerar, por exemplo:

• manutenção das qualificações e dos requisitos profissionais;
• processos éticos ou outras ocorrências surgidas após o ingresso;
• conflitos de interesse;
• mudanças em empresas prestadoras;
• aderência aos padrões e protocolos da instituição.

Eventos adversos, fraudes e outros problemas também raramente têm uma única origem. Em muitos casos, resultam de uma combinação de fragilidades, o que reforça a importância de acompanhar aspectos assistenciais, regulatórios, éticos e de integridade ao longo da permanência do profissional na instituição.

Credenciamento e monitoramento, portanto, fazem parte de um mesmo processo. Essa visão também aproxima temas muitas vezes tratados separadamente, como risco clínico, fraude, qualidade assistencial e compliance.

O credenciamento além da burocracia

O credenciamento produz efeitos em diferentes dimensões da organização. Além dos aspectos legais e regulatórios, estão envolvidos governança clínica, gestão de riscos, qualidade e segurança assistencial e a própria relação do hospital com seu corpo clínico.

A análise começa pelas qualificações e pela regularidade do profissional, mas pode avançar para a definição dos privilégios clínicos — quais atividades e procedimentos ele está autorizado a realizar de acordo com sua especialidade, experiência e qualificações.

A partir dessa visão mais ampla, a gestão do corpo clínico também pode envolver comunicação, educação continuada, acompanhamento de indicadores e critérios diferentes conforme o vínculo, o perfil e a área de atuação do profissional.

Monitoramento contínuo

Parte dessas verificações precisa continuar depois do credenciamento e a tecnologia pode ajudar a organizar informações, automatizar consultas e permitir que diferentes áreas acompanhem alterações relevantes ao longo do tempo.

Para organizações que ainda estão estruturando esse processo, alguns primeiros passos apontados foram:

• qualificar adequadamente o profissional;
• definir os privilégios clínicos;
• formalizar a adesão ao Código de Conduta e aos protocolos aplicáveis;
• registrar potenciais conflitos de interesse.

O trabalho também depende da integração entre áreas e do apoio da liderança. Compliance, diretoria clínica, qualidade, gestão de riscos e outras estruturas do hospital podem reunir informações diferentes sobre os mesmos profissionais.

Construir aliados, compartilhar informações com transparência e deixar claro o propósito dessas verificações ajuda a transformar o compliance em uma agenda de prevenção que alcança diferentes áreas, níveis e relações da organização.

Qualidade e integridade

O segundo painel, “Excelência e Integridade: como os processos de compliance se conectam com a acreditação hospitalar e elevam os padrões de qualidade”, reuniu:

• Camilla Covello, membro do Conselho da ISQua e cofundadora da QGA;
• José Henrique Salvador, CEO da Rede Mater Dei de Saúde.

A conversa partiu da aproximação entre duas agendas que durante muito tempo foram tratadas separadamente. Qualidade hospitalar costumava estar mais associada a protocolos, indicadores, segurança do paciente e acreditação. Hoje, as avaliações também avançam sobre governança, gestão de riscos, transparência, ética, cultura organizacional e proteção de dados.

Essa mudança acompanha uma compreensão mais sistêmica das falhas, em que um problema nem sempre decorre apenas da ausência ou do descumprimento de um protocolo.

Comunicação, responsabilização, conflitos de interesse e a forma como a organização toma decisões também interferem nos resultados. Por isso, a integridade passou a fazer parte da discussão sobre excelência hospitalar.

Da conformidade à prática

O atendimento aos requisitos continua necessário, mas a acreditação vem ampliando o olhar sobre a efetividade dos processos.

A pergunta deixa de ser apenas se determinada política ou estrutura existe e passa a incluir se ela funciona na prática.

Nesse sentido, documentos demonstram intenção. A prática consistente é que mostra se os padrões foram efetivamente incorporados à organização. Essa integração também precisa aparecer para quem está na ponta.

O paciente não vivencia separadamente qualidade, compliance, governança ou acreditação: ele percebe o resultado desse conjunto na segurança, na qualidade e na experiência do cuidado.

[DESTAQUE]

O padrão precisa funcionar todos os dias

Qualidade e integridade se consolidam quando deixam de depender do momento da avaliação e passam a fazer parte da cultura e das decisões da instituição.

José Henrique apresentou a experiência da Rede Mater Dei, onde qualidade, padronização e compliance participam conjuntamente das discussões estratégicas.

Para ele, a acreditação não deve levar o hospital a produzir processos apenas para atender à avaliação externa. Os padrões precisam ser incorporados à rotina e fazer sentido para quem os executa.

Governança e cultura

A integração entre qualidade e compliance também depende da posição que essas agendas ocupam dentro da governança. José Henrique destacou a importância de manter compliance e auditoria próximos dos espaços de decisão e conectados aos objetivos de longo prazo da organização.

Camilla acrescentou que maturidade institucional não significa ausência de problemas. Ela aparece na capacidade de identificar, comunicar, discutir e tratar falhas e riscos, aprendendo com eles.

Para isso, é importante criar um ambiente em que as pessoas possam relatar problemas sem medo e no qual a resposta tenha também um caráter educativo, em vez de ser guiada apenas pela punição.

Essa lógica também alcança profissionais e serviços terceirizados. Independentemente do vínculo, quem atua dentro da instituição precisa estar inserido nos padrões de qualidade e integridade definidos pelo hospital, com critérios de seleção, orientação, treinamento e acompanhamento.

O que muda na acreditação

Para os próximos ciclos, Camilla apontou uma tendência de menor dependência de evidências apenas formais e maior atenção à capacidade das instituições de:

• aprender com os processos e problemas;
• antecipar riscos;
• demonstrar resultados;
• sustentar as melhorias ao longo do tempo.

Também devem ganhar espaço temas como cultura de segurança, governança, dados, inteligência artificial e participação do paciente. A questão central deixa de ser apenas se determinado processo existe e passa a incluir se ele funciona, gera resultado e consegue se manter.

O debate também mostrou que diferentes metodologias de acreditação podem oferecer referências complementares. Na experiência apresentada pela Rede Mater Dei, aprendizados de diferentes modelos são incorporados ao padrão institucional e compartilhados entre as unidades.

Para José Henrique, compliance e integridade formam a base sobre a qual também se sustentam qualidade, segurança e perenidade. Uma estrutura íntegra contribui para preservar os resultados operacionais, financeiros e assistenciais no longo prazo.

Integração e confiança

Ao encerrar a 5ª Semana de Compliance, Vivian Sueiro destacou integração e confiança como ideias que atravessaram os dois dias de debates.

Os temas discutidos devem alimentar novas conversas no GT de Compliance e apoiar hospitais e profissionais na aproximação entre integridade, governança e as diferentes áreas da organização.

Assista na íntegra:

O post Integridade, segurança assistencial e acreditação marcam segundo dia da 5ª Semana de Compliance Anahp apareceu primeiro em Anahp.

A Anahp realizou, em 27 de agosto, a edição que encerrou a Jornada Digital de agosto, com o tema “Qualidade e eficiência integradas: o futuro dos hospitais inteligentes”.

A série, dedicada ao macrotema Qualidade e Segurança, foi realizada em parceria com a Wolters Kluwer, como parte da programação do Especial 25 anos Anahp.

O encontro discutiu como dados, inteligência artificial, automação e outras tecnologias podem apoiar uma gestão hospitalar mais preditiva e eficiente. A conversa também mostrou que o avanço depende da integração entre qualidade e resultado operacional, da revisão de processos e da capacidade das equipes de transformar informação em decisão e ação.

Participaram:

• Aline Bastos, diretora assistencial da Rede Primavera Saúde;
• Cristiano Valério, ex-head de Inovação e Valor em Saúde do Hospital Sírio-Libanês;
• Luciano Cavalcante, diretor médico de Informações do Hospital Santa Rita;
• Vitor Ferreira, CIO da ABCIS (moderação).

Principais pontos:

Qualidade e eficiência

Um dos pontos centrais foi a necessidade de aproximar qualidade assistencial e eficiência operacional.

Infecções, erros de medicação, atrasos no reconhecimento da sepse e outros eventos não afetam apenas os desfechos clínicos. Também podem prolongar internações, aumentar o uso de recursos e gerar desperdícios.

Evitar o dano, portanto, contribui ao mesmo tempo para a segurança do paciente e para a sustentabilidade da operação.

A discussão também apontou o objetivo de avançar de uma leitura retrospectiva dos indicadores para informações capazes de orientar a assistência enquanto ela acontece.

Na prática, isso significa:

• Em vez de olhar apenas quantas quedas ocorreram, identificar quais pacientes têm maior risco de cair nas próximas horas.
• Em vez de verificar depois quantos protocolos ficaram fora do tempo, acompanhar quanto falta para que uma intervenção necessária seja realizada.
• Em vez de concentrar a análise no período anterior, usar as informações para sinalizar o que exige atenção naquele momento.

Tecnologia e processos

A incorporação de novas ferramentas precisa vir acompanhada da revisão dos processos. Caso contrário, há o risco de apenas digitalizar fluxos que já apresentam problemas.

IA, automação e sistemas de apoio à decisão ganham valor quando respondem a necessidades concretas da assistência ou da operação. O debate reforçou, por isso, a importância de compreender primeiro o problema, revisar o fluxo e definir o resultado esperado antes de selecionar a tecnologia.

Tecnologia deve responder a um problema real, e não ser incorporada apenas porque está disponível.

Uso dos dados

Durante a Jornada, foram mencionados dashboards e relatórios que acumulam indicadores sem necessariamente influenciar a rotina. Para mudar esse cenário, além de selecionar melhor o que deve ser medido, é preciso criar rotinas de análise, acompanhamento e decisão a partir dessas informações.

O fluxo discutido pode ser resumido em quatro etapas:

Dado → informação → decisão → ação

A análise também precisa ultrapassar os limites das áreas. Qualidade assistencial, eficiência, custo, glosas e resultado financeiro fazem parte da mesma jornada, ainda que diferentes equipes tenham responsabilidades específicas em cada etapa.

Cuidado além do hospital

Monitoramento contínuo, telemedicina e integração das informações podem permitir um acompanhamento mais longitudinal, inclusive antes ou depois de uma internação. Nesse modelo, o hospital deixa de ser apenas o local onde o paciente é atendido e passa a fazer parte de uma rede de cuidado mais contínua.

Entre os elementos associados a esse avanço estão:

• integração entre dados assistenciais e administrativos;
• monitoramento do paciente ao longo da jornada;
• telemedicina e outras formas de acompanhamento remoto;
• interoperabilidade entre diferentes sistemas e instituições.

A interoperabilidade apareceu como um dos principais desafios para que dados produzidos em diferentes pontos da assistência possam ser utilizados de forma conjunta.

Governança da transformação digital

A transformação digital não acontece de forma isolada: exige articulação entre diferentes áreas e conhecimentos. Luciano Cavalcante, diretor Médico de Informações do Hospital Santa Rita, compartilhou a experiência do hospital com um comitê multidisciplinar de inovação, que reúne profissionais da assistência, tecnologia, corpo clínico, finanças, jurídico e qualidade.

O movimento também precisa fazer parte da agenda da alta liderança. O CEO não precisa dominar tecnicamente cada ferramenta, mas precisa compreender as prioridades, coordenar as diferentes áreas e criar condições para que os projetos avancem.

Escolha dos projetos

Ao relatar a experiência de sua passagem pelo Sírio-Libanês, Cristiano Valério, ex-head de Inovação e Valor em Saúde, explicou que 70% do tempo e do orçamento destinados à inovação eram direcionados a grandes problemas da instituição. A estratégia buscava reduzir a dispersão em muitos projetos pequenos e concentrar recursos onde fosse possível demonstrar impacto.

Entre as perguntas apontadas para avaliar uma iniciativa estão:

• Qual problema ela resolve?
• Que impacto pode gerar na assistência?
• Há ganho de eficiência ou redução de custos?
• Como o resultado será medido?
• A solução gera valor tanto para quem decide quanto para quem vai utilizá-la na operação?

Pessoas e liderança

Os profissionais precisam interpretar criticamente as informações, organizar o cuidado e decidir como agir. As lideranças, por sua vez, têm um papel na construção de uma cultura que dê autonomia às equipes e conecte objetivos assistenciais, operacionais e financeiros.

A discussão mostrou, assim, que o avanço dos hospitais inteligentes não depende apenas da quantidade de tecnologia disponível. Qualidade, eficiência, dados, processos, governança e pessoas precisam funcionar de forma integrada para que a transformação produza resultado na assistência e na operação.

Assista na íntegra:

O post Qualidade e eficiência na construção de hospitais inteligentes apareceu primeiro em Anahp.

Promovido em formato online, o encontro reuniu dois painéis sobre desafios atuais do compliance na saúde, que vão da construção de referências comuns de integridade entre os diferentes atores do setor aos cuidados necessários para o uso responsável da inteligência artificial.

Na abertura, o diretor-executivo da Anahp, Antônio Britto, lembrou iniciativas desenvolvidas pela Associação nos últimos anos, como a criação do Conselho de Ética, do Código de Ética e do processo de reconhecimento das práticas de compliance dos hospitais associados. Para Britto, compliance é parte indissociável da atividade hospitalar e deve caminhar junto com qualidade e ética.

O compliance nas relações

O primeiro painel, “Compliance em rede: construindo a cultura de integridade na Saúde”, reuniu:

• Vivian Sueiro, gerente de Compliance da Anahp;
• Felipe Chiattone Alves, diretor Jurídico, Compliance e Propriedade Intelectual da Interfarma;
• Lidiane Mazzoni, advogada e sócia da SPLaw Advogados (moderação).

Hospitais, médicos, operadoras, indústria, fornecedores, pacientes, órgãos públicos e reguladores convivem em uma cadeia na qual decisões e riscos atravessam os limites de uma única organização.

É justamente nessas relações que surgem muitos dos desafios de integridade, o que exige referências comuns e responsabilidades que alcancem diferentes elos do setor.

Felipe Chiattone Alves apresentou a experiência da Interfarma, que reúne 41 empresas da indústria farmacêutica de inovação e mantém há quase 19 anos um Código de Conduta seguido por suas associadas. O documento estabelece padrões éticos para as relações entre diferentes atores e é atualizado periodicamente para acompanhar mudanças do setor e novos riscos.

Na prática, isso envolve:

• Autorregulação: permite reagir com mais rapidez a situações ainda não plenamente contempladas pela legislação, complementando as regras existentes e qualificando o diálogo regulatório.
• Princípios compartilhados: em um setor com interesses e responsabilidades diferentes, um alinhamento completo é pouco realista. O objetivo é estabelecer referências comuns para as relações.
• Governança e transparência: os riscos aparecem nas interações do dia a dia, por isso códigos e políticas precisam estar acompanhados de responsabilidades bem definidas.

Nem todas as situações podem ser prevenidas. Por isso, são necessárias regras claras sobre como investigar problemas, corrigir processos e adotar as medidas cabíveis.

Os efeitos também podem ser coletivos. Uma ocorrência envolvendo uma organização pode afetar a percepção sobre todo um segmento, o que amplia a importância de referências comuns de integridade.

[DESTAQUE]

Integridade em rede

Nenhum elo consegue enfrentar sozinho os riscos de uma cadeia tão interdependente. Princípios comuns, transparência e responsabilidades compartilhadas ajudam a fortalecer todo o sistema.

Compliance na cultura

Um dos sinais de amadurecimento é a discussão sobre compliance alcançar outras áreas. Quando profissionais de comunicação, comercial ou outras frentes passam a identificar conflitos de interesse, riscos ou cuidados necessários antes de uma decisão, a integridade começa a fazer parte da cultura institucional.

Com isso, o compliance ganha espaço como apoio às decisões. A gestão de riscos passa a considerar o contexto de cada situação e a contribuir para escolhas mais seguras, fortalecendo também a confiança na instituição.

Nesse sentido, a integridade pode se tornar um diferencial para a organização.

A experiência da Anahp

Vivian Sueiro apontou o hospital como centro de convergência do compliance na saúde, por reunir em seu dia a dia fontes pagadoras, indústria, laboratórios, prestadores de serviços, profissionais e órgãos reguladores.

Para apoiar os associados nesse ambiente, a Anahp mantém Conselho de Ética, Código de Ética, GT de Compliance, canal de denúncias, capacitações e o Selo de Excelência Anahp – Compliance.

O GT de Compliance funciona como espaço de troca entre os hospitais, permitindo compartilhar experiências, discutir riscos e aprofundar temas que surgem no dia a dia.

O Código de Ética reúne recomendações relacionadas à ética médica, à qualidade da assistência e às práticas de compliance e, desde 2024, sua adesão é requisito para associação e permanência dos hospitais na Anahp.

Já o Selo utiliza uma auditoria independente para avaliar cinco dimensões:

• governança;
• treinamentos;
• gestão de riscos;
• tratamento de denúncias;
• investigação e medidas disciplinares.

Na primeira edição, a média de atendimento aos requisitos foi de 69%. Em 2026, o resultado médio chegou, até o momento, a 75%. Entre os hospitais que participaram pelo segundo ano consecutivo, a média alcançou 86%, e todos apresentaram evolução em relação à avaliação anterior.

Os resultados também mostram como a avaliação pode contribuir para o aprendizado e a melhoria das práticas. O tratamento de denúncias aparece como a dimensão mais desenvolvida entre as instituições avaliadas, seguido por treinamentos e governança. As principais oportunidades estão em investigação, medidas disciplinares e em gestão de riscos.

Os hospitais recebem um relatório que pode ser transformado em plano de ação. As informações também ajudam a identificar temas para novas capacitações e discussões dentro da Associação.

IA, dados e confiança

O segundo painel, “IA, Dados e Confiança: os novos desafios do compliance na governança de dados e de IA”, reuniu:

• Rogéria Leoni, diretora executiva do Einstein Hospital Israelita;
• Guilherme Seigo Matsumoto, coordenador de Privacidade e Governança de IA da Gol Linhas Aéreas.

A inteligência artificial já participa de decisões clínicas, operacionais, financeiras, jurídicas e estratégicas e a discussão sobre compliance vai além da proteção dos dados e do cumprimento da legislação.

Também envolve uso legítimo das informações, identificação de riscos e vieses, supervisão humana e definição clara de responsabilidades.

À medida que dados passam a alimentar sistemas de IA e apoiar decisões, sua confiabilidade, transparência e uso responsável também se tornam parte central dessa governança.

Para Guilherme, privacidade, governança de dados e IA precisam deixar de ser tratadas apenas como obrigações regulatórias e entrar nas decisões da organização. Ele destacou três pontos:

• Tecnologia: ferramentas capazes de acompanhar dados, sistemas e aplicações em grande escala;
• Conhecimento aplicado ao negócio: traduzir regras e requisitos para a realidade dos processos e das decisões;
• Alinhamento estratégico: garantir que liderança e áreas de negócio reconheçam governança e privacidade como parte da estratégia e da gestão de riscos.

Como a tecnologia evolui rapidamente, essa estrutura também precisa acompanhar as mudanças, com revisão de processos, regras e conhecimentos à medida que surgem novas aplicações e novos riscos.

Pessoas tomam as decisões

Um dos principais riscos discutidos foi a terceirização de decisões sensíveis para sistemas de inteligência artificial ou a aceitação de suas respostas sem análise crítica.

Mesmo quando existe revisão humana, a forma convincente como uma resposta é apresentada pode influenciar o julgamento do profissional. Por isso, supervisão humana não significa apenas manter uma pessoa no processo, mas garantir que ela tenha condições de avaliar criticamente o resultado.

Na saúde, isso reforça a necessidade de treinamento, regras de uso e clareza sobre quais informações podem ser inseridas nas ferramentas e até onde seus resultados podem apoiar uma decisão.

[DESTAQUE]

A IA apoia decisões, mas a responsabilidade continua humana.

Cabe às organizações definir os limites de uso das ferramentas e as situações em que a avaliação humana é indispensável.

Governança com papéis bem definidos

A área que cria ou implementa uma solução de IA não deve ser a única responsável por avaliar seus riscos e aprovar seu uso.

A governança precisa reunir diferentes competências para analisar a necessidade da tecnologia, o tratamento dos dados, os requisitos regulatórios e a segurança da infraestrutura. Na experiência apresentada por Guilherme, esse trabalho envolve áreas como privacidade, compliance, cibersegurança, segurança da informação e arquitetura e infraestrutura.

A governança também precisa alcançar o uso cotidiano da tecnologia, com orientações e treinamentos que deixem claro o que pode ou não ser compartilhado com ferramentas de IA.

O cuidado alcança ainda os fornecedores. Quando um terceiro utiliza inteligência artificial para tratar dados ou informações da organização, é necessário avaliar os riscos da solução e sua maturidade em governança de IA.

Confiança se constrói também na resposta

Mesmo com controles e processos estruturados, incidentes podem acontecer. A confiança depende, então, da preparação para identificá-los, da capacidade de resposta e da transparência com as pessoas afetadas.

O debate reforçou que a governança de dados e de IA, assim como o compliance, precisa participar das decisões da organização, ajudando a definir responsabilidades, limites de uso e critérios para que a inovação avance com segurança.

Assista na íntegra:

O post Compliance em rede, governança de IA e confiança marcam primeiro dia da 5ª Semana de Compliance Anahp apareceu primeiro em Anahp.

O debate reuniu perspectivas da infectologia pediátrica e da neonatologia para abordar desde a carga da doença e as estratégias de prevenção até os desafios para incorporar essas medidas à rotina dos hospitais.

Também foram apresentadas experiências nacionais e internacionais e seus impactos sobre hospitalizações e utilização de leitos.

Participaram:

• Daniel Jarovsky, pediatra infectologista, membro do Comitê Científico de Imunizações da SBP e consultor médico em Imunizações do Fleury
• Desiree Volkmer, chefe do Serviço de Neonatologia do Hospital Moinhos de Vento
• Aline Tolardo, Medical Lead RSV da Sanofi Brasil (moderação)

Principais pontos:

A carga do VSR

O VSR tem presença ampla entre crianças pequenas. Segundo os dados apresentados no encontro, quase 100% das crianças são infectadas nos primeiros dois anos de vida e cerca de 20% precisam de algum tipo de atendimento médico.

A parcela que evolui para doença grave é menor, mas tem impacto relevante para os hospitais. No Brasil, a maior concentração dos casos ocorre entre fevereiro e agosto, período que exige planejamento de leitos, equipes e capacidade de atendimento.

Infecções respiratórias mais graves e precoces estão associadas a maior risco de problemas respiratórios futuros, como sibilância recorrente e asma.

A maternidade

A maternidade reúne uma condição importante para a implementação de uma estratégia preventiva, pois o hospital sabe quando o bebê nasceu, acompanha sua condição clínica e controla o momento da alta.

Isso permite incorporar a proteção ao próprio fluxo de nascimento e alta, reduzindo a possibilidade de a criança deixar o hospital sem receber a estratégia indicada.

No Hospital Moinhos de Vento, o protocolo foi sendo atualizado conforme novas evidências surgiram. Hoje, a instituição utiliza critérios baseados nas recomendações da Sociedade Brasileira de Pediatria, da Sociedade Brasileira de Imunizações e da Anvisa.

Na prática, o protocolo alcança diferentes situações:

• Prematuros internados na UTI neonatal
• Bebês a termo de mães não vacinadas ou vacinadas há menos de 14 dias
• Crianças com condições específicas que aumentam o risco
• Bebês que chegam posteriormente ao hospital sem ter recebido a proteção indicada

O protocolo precisa funcionar

No Moinhos de Vento, o protocolo foi incorporado aos checklists de alta, junto de outros cuidados realizados na maternidade. A intenção é evitar que um bebê deixe o hospital sem a proteção indicada.

Esse cuidado ganha importância em hospitais com corpo clínico aberto, nos quais diferentes médicos participam da assistência. O protocolo ajuda a uniformizar a conduta e a reduzir falhas de comunicação.

A pergunta que o checklist precisa responder é simples: o bebê recebeu ou não a proteção indicada pela vacinação?

Quem faz o quê?

A implementação envolve diferentes áreas.

Equipe médica: Identifica os pacientes elegíveis e faz a prescrição;

Enfermagem: Realiza a administração após capacitação;

Farmácia: Participa da organização e da disponibilidade do produto;

Gestão: Precisa garantir espaço, estoque, orçamento e fluxos definidos.

No início da experiência do Moinhos de Vento, um dos principais desafios foi alinhar essas áreas. Com o tempo, os fluxos foram incorporados à rotina.

Logística

A prevenção também precisa estar organizada na operação da maternidade. Para isso, o hospital precisa definir:

• Demanda: quantos bebês nascem na instituição e quantos são prematuros;
• Estoque: onde o produto será armazenado e se a estrutura de refrigeração é suficiente;
• Fluxo: quem identifica os bebês elegíveis, quem prescreve e quem administra;
• Registro: como a aplicação será registrada e conferida antes da alta.

No serviço público, foi citado ainda o desafio de armazenar o anticorpo. Dependendo do volume de nascimentos, pode ser necessário ampliar a estrutura de refrigeração.

O protocolo só funciona quando demanda, estoque, responsabilidades e registros estão organizados.

O que mostram outros países

Experiências internacionais apresentadas no encontro associaram programas de imunização com altas coberturas a reduções importantes nas hospitalizações por VSR.

Chile: Cobertura próxima de 97% após a implementação universal em 2024, com forte redução das hospitalizações;

Paraguai: Após a implementação universal, foram apresentadas reduções de 87% a 89% nas hospitalizações, na comparação com períodos anteriores;

Galícia, na Espanha: A região chegou a registrar redução de 90% nas internações por VSR após a implementação universal.

Os participantes destacaram que esses são dados de mundo real, ou seja, resultados observados na prática, fora das condições controladas de um estudo clínico.

Cobertura é parte do resultado

Os exemplos internacionais apresentados têm altas taxas de cobertura como ponto em comum. A efetividade observada nesses locais está relacionada tanto à estratégia preventiva disponível quanto à capacidade de fazer com que ela chegue à população elegível.

O impacto no hospital

Um dos relatos apresentados durante a discussão foi o de hospitais que, mesmo no pico da temporada de bronquiolite, passaram a ter mais disponibilidade de leitos pediátricos e de UTI para outros pacientes.

Esse efeito ajuda a explicar por que o planejamento da prevenção precisa considerar o hospital como um todo. Menos casos graves significam menos internações, menor pressão sobre UTIs e equipes e menor utilização de recursos.

O efeito pode continuar depois

Em crianças saudáveis que haviam recebido nirsevimabe na temporada anterior, um estudo realizado na Espanha apontou redução expressiva das internações na temporada seguinte, indicando que o efeito observado pode se estender além dos primeiros meses após a imunização.

Na Galícia, os primeiros resultados apontaram redução de cerca de 20% em chiado recorrente, com achados iniciais relacionados à asma. Os próprios participantes ressaltaram que será necessário acompanhar essas crianças por mais tempo.

Outro estudo citado, realizado na França, encontrou redução de 36% na doença pneumocócica invasiva após a implementação do anticorpo. Os participantes destacaram que esse resultado é uma evidência inicial e não substitui a vacinação pneumocócica.

O que ainda precisa avançar

Um dos principais desafios está no acesso. A maior parte das mortes por VSR ocorre em populações de menor nível socioeconômico, segundo o dado apresentado no encontro. Em um país continental como o Brasil, garantir que a prevenção chegue de maneira uniforme é uma questão central.

Também permanecem desafios na saúde suplementar. Hospitais relataram dificuldades iniciais com autorizações e cobertura, embora os participantes tenham apontado melhora desse cenário. A recomendação foi manter protocolos institucionais claros, com indicações clínicas bem descritas e baseadas em evidências.

Para a gestão hospitalar

A experiência discutida no encontro deixa alguns pontos práticos para quem está estruturando ou revisando um protocolo de prevenção do VSR:

1. Conhecer a própria demanda: Nascimento, prematuridade, sazonalidade e volume de atendimentos ajudam a dimensionar a necessidade;

2. Definir quem é elegível: Os critérios precisam estar claros para médicos, enfermagem e demais profissionais;

3. Criar um fluxo até a alta: A estratégia precisa estar incorporada à rotina da maternidade e registrada;

4. Usar checklists: Eles ajudam a evitar tanto a perda de oportunidades quanto a administração duplicada, especialmente quando o paciente passa por diferentes unidades;

5. Preparar a equipe: Todos precisam entender o papel que desempenham no processo e a importância da prevenção;

6. Revisar o protocolo: Novas evidências, mudanças nas recomendações e resultados da própria instituição devem alimentar as próximas versões.

No caso do VSR, a prevenção começa com uma decisão clínica, mas precisa chegar até a operação do hospital. É essa integração entre evidência, protocolo, equipe, logística e acompanhamento que permite transformar uma estratégia preventiva em cuidado efetivamente entregue ao paciente.

Assista na íntegra:

O post Prevenção do VSR: como os hospitais estão organizando esse cuidado apareceu primeiro em Anahp.

A gestão de eventos adversos passa por uma mudança de perspectiva. Notificar e investigar ocorrências continua essencial, mas os hospitais também ampliam o olhar para incidentes sem dano, indicadores, experiência do paciente e dados clínicos, buscando identificar riscos antes que eles se concretizem.

Inteligência artificial e modelos preditivos ampliam essa capacidade, desde que apoiados por dados confiáveis, processos bem estruturados e profissionais preparados para interpretar as informações e agir.

Essa transição de uma gestão mais reativa para uma atuação capaz de antecipar riscos esteve no centro da terceira edição da Jornada Digital Anahp de agosto, dedicada ao tema “Gestão de eventos adversos e aprendizado contínuo”, em parceria com a Wolters Kluwer.

Participaram:

• Vivianne Decanio Schaun Bastos, coordenadora de Qualidade do Hospital Santa Izabel;
• Carolina Amorim, consultora Sênior de Qualidade Corporativa da Rede Américas;
• Vanessa Guarise, gerente de Contas e Relacionamentos da Wolters Kluwer;
• Paola Andreoli, presidente da Sobrasp (moderação).

Principais aprendizados:

1. Aprender antes que o dano aconteça

A prevenção depende de ampliar as fontes de aprendizado. Além dos eventos adversos, incidentes sem dano, indicadores, auditorias, adesão a protocolos, experiência do paciente e dados clínicos ajudam a revelar riscos antes que eles provoquem consequências.

Quando essas informações são analisadas em conjunto, a instituição ganha condições de identificar padrões, antecipar problemas e orientar melhorias na assistência.

2. O excesso de dados também atrapalha

Os hospitais já produzem grande volume de dados. O desafio é conectá-los, priorizá-los e transformá-los em informação útil para a tomada de decisão.

A discussão destacou a importância do letramento em dados e da seleção das informações para cada nível da organização.

A equipe assistencial precisa de sinais objetivos para agir no cuidado, enquanto a liderança necessita de informações que apoiem a tomada de decisão em diferentes níveis. Sem essa priorização, o excesso de dados pode dificultar a análise, em vez de contribuir para decisões mais assertivas.

3. Onde a IA entra na gestão de riscos

Inteligência artificial, análise de dados e modelos preditivos podem reunir informações dispersas, identificar tendências, reconhecer fragilidades recorrentes e sinalizar situações que exigem atenção.

Na Rede Américas, ferramentas integradas ao prontuário eletrônico utilizam linguagem natural para localizar palavras-chave associadas a potenciais riscos ou eventos.

Algumas unidades também contam com recursos para avaliar interações medicamentosas e apoiar protocolos clínicos.

O uso dessas soluções exige confiabilidade, rastreabilidade das fontes, transparência e alinhamento à governança institucional.

4. Tecnologia nova exige revisão dos processos

Introduzir uma nova ferramenta sem rever a forma de trabalhar pode aumentar a complexidade e dificultar a adesão das equipes.

Esse foi o caminho adotado pela Rede Américas, que reúne 26 hospitais com diferentes prontuários e níveis de maturidade, a implantação de novas soluções começou por uma unidade piloto. Após os primeiros ajustes, o uso foi ampliado gradualmente, com o time de farmácia entre os primeiros envolvidos.

A experiência reforçou a importância de começar pequeno, acompanhar os resultados e ampliar a implementação à medida que a ferramenta demonstra valor para as equipes.

5. A qualidade da predição começa na qualidade dos dados

No Hospital Santa Izabel, uma ferramenta conhecida internamente como “robô da sepse” auxilia na detecção precoce, mas depende de bons registros e da inserção dos sinais vitais no momento adequado. Quando o dado chega tarde, a identificação do risco também pode atrasar.

O mesmo vale para sistemas que procuram palavras-chave nos prontuários. A capacidade de análise depende da qualidade e da organização do que foi registrado.

Os profissionais também precisam se sentir seguros para informar problemas, incidentes e fragilidades. A subnotificação deixa lacunas na leitura dos riscos e reduz a capacidade da instituição de aprender com o que acontece na assistência.

6. A decisão continua com o profissional

Algoritmos podem identificar padrões, sinalizar riscos e emitir alertas, mas a interpretação do contexto e a decisão continuam humanas.

Isso exige profissionais preparados para interpretar dados, formular boas perguntas, avaliar incertezas, reconhecer vieses e questionar uma recomendação produzida pelo sistema quando necessário.

A dependência excessiva da tecnologia também foi apontada como risco. Mesmo processos automatizados e checagens eletrônicas continuam exigindo julgamento profissional e conferência das informações.

Esse cuidado também depende da cultura institucional. Profissionais precisam ter espaço para perguntar, discordar, comunicar riscos e interromper um processo quando percebem que algo não está seguro.

7. Interoperabilidade ainda é um gargalo

A capacidade preditiva depende de uma visão mais completa do histórico do paciente. Hoje, muitas dessas informações continuam distribuídas entre diferentes serviços e sistemas. Para uma análise capaz de acompanhar a trajetória do paciente, é preciso reunir o “filme”, e não apenas a “foto” de um atendimento isolado.

Por isso, a interoperabilidade apareceu como um dos principais desafios para os próximos anos, junto às questões de segurança da informação e de proteção de dados.

O que fica dessa discussão:

No fechamento, a discussão mostrou que integração e seleção de dados, interoperabilidade, capacitação profissional, revisão de processos e implementação gradual das tecnologias precisam avançar de forma coordenada.

A inteligência artificial pode ampliar a capacidade de antecipar riscos, mas a responsabilidade pela decisão e pela segurança do cuidado permanece humana e institucional.

Assista na íntegra:

O post 7 aprendizados para avançar na gestão de eventos adversos apareceu primeiro em Anahp.

A Associação Nacional dos Hospitais Privados – Anahp – lançou nesta quarta-feira (19) o Programa de Transparência Anahp, que disponibiliza ao público indicadores assistenciais individualizados de 52 hospitais associados, responsáveis por cerca de 14 mil leitos.

A iniciativa marca uma nova etapa de um trabalho desenvolvido há mais de 20 anos pela Associação com mensuração de resultados, benchmarking e melhoria contínua da qualidade hospitalar.

A abertura desses dados amplia o acesso da sociedade a informações que, até agora, circulavam principalmente nos ambientes de gestão e acompanhamento do setor. Pacientes, profissionais e demais públicos interessados passam a contar com mais elementos para compreender aspectos relacionados à qualidade e à segurança da assistência hospitalar.

O lançamento foi feito em uma live conduzida pelo diretor-executivo da Anahp, Antônio Britto, com participação da diretora técnica da Associação, Evelyn Tiburzio, e da Gerente Executiva de Governança Clínica do Hcor, Priscila Rosseto. O encontro detalhou a construção do programa, os critérios adotados e os cuidados para a interpretação das informações.

Nesta primeira etapa, são divulgados dez indicadores assistenciais:

• Média de permanência – Geral (dias)
• Taxa de mortalidade institucional (>24h)
• Densidade de incidência de infecção da corrente sanguínea, laboratorialmente confirmada, associada a cateter venoso central em UTI (adulto, pediátrica e neonatal)
• Taxa de infecção em sítio cirúrgico pós cirurgia limpa
• Densidade de incidência de queda resultando em lesão de pacientes adultos internados
• Incidência de pacientes adultos com lesão por pressão (úlcera por pressão) adquirida no hospital
• Mediana do tempo porta-balão (minutos) em IAM com supradesnivelamento do segmento ST
• Taxa de letalidade de sepse comunitária de pacientes adultos
• Taxa de reinternação hospitalar em até 30 dias
• Taxa de parto cesárea

Segundo Evelyn Tiburzio, os indicadores foram definidos por um comitê que reuniu profissionais envolvidos há anos com o Sistema de Indicadores Anahp e representantes de diferentes frentes assistenciais.

“Qualidade se demonstra e, no caso dos hospitais, se demonstra através de resultados”, afirmou Britto. Ele lembrou que a Anahp reúne hoje mais de 200 indicadores utilizados para acompanhar diferentes dimensões da atividade hospitalar.

A divulgação de parte dessas informações para a sociedade, segundo ele, já fazia parte das discussões da entidade.

Transparência não é ranking

Um dos principais cuidados destacados durante a apresentação foi evitar a comparação direta entre instituições com perfis diferentes. Especialidades atendidas, características dos pacientes e complexidade assistencial podem influenciar os resultados e precisam ser considerados na leitura dos indicadores.

Britto reforçou que o objetivo do programa não é produzir uma classificação dos melhores hospitais, mas usar os resultados como referência para aprendizado, revisão de processos e melhoria da própria performance.

Informação para o paciente

Um dos desafios destacados durante a live é tornar os indicadores compreensíveis também para quem não trabalha na área da saúde. Por isso, a página do Programa de Transparência apresenta explicações sobre cada indicador, sua importância e os cuidados necessários para interpretá-lo.

A Anahp também prepara uma campanha de letramento voltada à população, que será desenvolvida tanto nos canais institucionais da Associação quanto em canais de contato direto com o público.

Para Priscila Rosseto, a iniciativa representa uma mudança na própria maneira de encarar a informação assistencial. “Disponibilizar esses indicadores, além de uma mudança cultural, trata a informação assistencial como um valor público e um direito do paciente”, afirmou.

Segundo ela, a transparência também pode estimular mudanças dentro das organizações, ao ampliar a atenção dedicada à governança clínica, à qualidade da coleta das informações e à utilização dos resultados nas decisões assistenciais.

Qualidade das informações

A construção do programa também incorporou um processo de avaliação externa dos dados, destinado a ampliar a consistência das informações e reduzir diferenças na aplicação dos critérios metodológicos.

Britto explicou que, além das fichas técnicas detalhadas e das discussões realizadas entre os hospitais, foi incorporada uma auditoria externa ao processo. O cuidado é reduzir o risco de que instituições igualmente comprometidas cheguem a resultados calculados a partir de metodologias diferentes.

Priscila destacou que essa análise também leva os hospitais a revisitar a chamada “jornada do dado”, desde a capacidade de detectar determinados eventos até os processos de coleta, registro e geração da informação. Um resultado aparentemente muito positivo, observou, também pode exigir uma análise para verificar se todos os eventos estão sendo corretamente identificados.

O programa começa sem ajuste de risco por DRG. Nesta primeira etapa, são consideradas algumas diferenças, como maternidades e faixas etárias, mas a complexidade assistencial ainda não está incorporada por meio dessa metodologia.

Durante a live, os participantes apontaram o aprimoramento dos ajustes de risco como um dos caminhos para as próximas etapas.

Novos participantes

Os 52 hospitais que participam inicialmente do programa concentram aproximadamente 14 mil dos 32 mil leitos representados pela Associação, mas a adesão permanece aberta para novas instituições.

A expectativa é que o número de hospitais e o conjunto de informações disponibilizadas evoluam ao longo do tempo. Para Evelyn, o lançamento é resultado de um processo “longo” e “cuidadoso”, que envolveu pesquisa e discussões internas sobre a melhor forma de tornar os dados públicos.

Ao encerrar a transmissão, Britto resumiu o lançamento como o início de uma responsabilidade permanente. “Hoje é um dia de responsabilidade. A gente tem muita responsabilidade com o que está lançando e vai cuidar dessa plantinha aí, olhando para ela todos os dias.”

A intenção é ampliar gradualmente o número de hospitais e de indicadores, incorporar os aprendizados desta primeira etapa e estimular outras iniciativas de transparência no setor. “Participem junto conosco desse esforço em favor de qualidade e de ética em saúde.”

Programa de Transparência Anahp

O que é?
Uma iniciativa que torna públicos indicadores assistenciais de hospitais participantes, ampliando o acesso da sociedade a informações sobre qualidade e segurança do cuidado.

Quantos hospitais participam?
O programa foi lançado com 52 hospitais, que somam cerca de 14 mil leitos.

Que dados são divulgados?
Nesta primeira etapa, são dez indicadores assistenciais, relacionados a temas como permanência hospitalar, mortalidade, infecções, quedas, lesão por pressão, sepse, reinternação e parto cesárea.

Os dados formam um ranking?
Não. A Anahp ressalta que os resultados devem ser interpretados considerando o perfil e a complexidade de cada hospital.

Para mais informações:
https://www.anahp.com.br/programa-de-transparencia/

Assista na íntegra:

O post Anahp lança programa que abre indicadores assistenciais de 52 hospitais à sociedade apareceu primeiro em Anahp.

No segundo encontro do mês, realizado em parceria com a Wolters Kluwer, o foco foi o uso da inteligência artificial para ampliar a segurança do paciente. A IA começa a ocupar diferentes etapas da assistência, da identificação de padrões em prontuários ao apoio à decisão clínica e ao acompanhamento de linhas de cuidado.

Ao mesmo tempo, sua adoção traz desafios sobre qualidade dos dados, privacidade, segurança, governança e preparo das equipes. O encontro abordou esse equilíbrio entre o potencial de antecipar riscos e os cuidados necessários para incorporar a tecnologia de forma segura.

Participaram:

• Lara Salvador, VP de Inovação e Experiência do Paciente da Rede Mater Dei de Saúde
• Conrado Tramontini, gerente de Garagem de Inovação do Hospital Sírio-Libanês
• Siomara Tavares Yamaguti, gerente de Práticas Assistenciais e Educação Assistencial do Hcor (moderação)

Principais pontos:

IA na assistência

Uma das principais possibilidades discutidas foi a identificação precoce de riscos a partir de informações distribuídas pelo prontuário. Um exemplo apresentado foi o risco de broncoaspiração.

A anotação sobre abdômen timpanizado ou constipação pode aparecer no prontuário e, algumas horas depois, surgir um registro de desconforto na garganta ou possível engasgo. A análise conjunta dessas informações pode indicar um risco que passaria despercebido na leitura isolada dos registros.

Outros riscos citados

• Sepse
• Queda
• Infecção
• Deterioração clínica

A tecnologia identifica padrões e apresenta a informação. A decisão continua com a equipe assistencial.

Aplicações em uso

As experiências apresentadas vão além da identificação de riscos. Na Rede Mater Dei, a IA é utilizada para:

• Transcrição de voz no prontuário
• Organização das informações clínicas
• Consulta a evidências e protocolos
• Apoio ao raciocínio clínico
• Linhas de cuidado
• Identificação de alterações em exames

Uma das ferramentas organiza informações do prontuário, cruza dados e apresenta evidências e protocolos para apoiar o médico. A recomendação pode ser aceita, recusada ou não utilizada pelo profissional.

Também foram citadas aplicações para orientar pacientes sobre preparo para exames e traduzir documentos para pessoas que não falam português.

Dois casos

Broncoaspiração

O Bronco Alerta nasceu de uma iniciativa da equipe assistencial do Hospital Sírio-Libanês para identificar pacientes com maior risco de broncoaspiração antes que o evento ocorresse.

Assistência, inovação e tecnologia trabalharam juntas no desenvolvimento da solução. Depois da prova de conceito, o projeto entrou em fase piloto e registrou redução nos eventos de broncoaspiração.

A experiência também mostrou que a mesma estrutura pode ser usada para acompanhar outros riscos, como sepse, queda e infecção.

Linhas de cuidado

Na Rede Mater Dei, soluções desenvolvidas internamente com Gemini apoiam linhas de cuidado de mama e pulmão.

A IA identifica alterações iniciais em exames e ajuda a localizar pacientes que não retornaram para buscar os resultados. A equipe pode então entrar em contato, antecipar uma consulta ou solicitar um novo exame e acompanhar o paciente dentro de uma linha de cuidado.

Como medir os resultados

O impacto de uma solução de IA não deve ser avaliado apenas pela economia de tempo.

Indicadores citados na discussão:

• Redução de eventos adversos
• Identificação mais precoce de riscos
• Redução do tempo de internação
• Redução do uso de determinadas medicações
• Intervenção mais rápida
• Ganho de produtividade das equipes

Uma solução também pode liberar tempo dos profissionais para outras atividades assistenciais. Por isso, a avaliação precisa considerar os efeitos sobre a operação, a assistência e a experiência do paciente.

Um ganho de produtividade, por exemplo, pode permitir que o hospital amplie sua capacidade de atendimento, com impactos positivos no acesso e na segurança do paciente que nem sempre são capturados por um único indicador.

Novos riscos

A adoção da IA também traz riscos que precisam ser acompanhados.

Dados com erros: se os dados usados no treinamento carregam erros ou distorções, a tecnologia pode reproduzi-los e ampliá-los.

Confiança excessiva: a recomendação precisa ser entendida e avaliada pela equipe. A IA não deve substituir o julgamento profissional.

Excesso de alertas: se muitas situações gerarem notificações, cresce o risco de que os profissionais deixem de perceber quais delas realmente exigem atenção. Por isso, é preciso definir o que deve gerar alerta, quais situações são prioritárias, quem deve receber a informação e qual ação deve acontecer depois.

Privacidade: é preciso saber quais informações estão sendo utilizadas, quem pode acessá-las, para qual finalidade e por quanto tempo.

Segurança dos sistemas: a expansão da IA cria novas possibilidades de risco e aumenta a importância de avaliar a proteção dos dados, da infraestrutura e dos fornecedores utilizados.

Monitoramento contínuo: uma solução validada antes da implementação pode se comportar de maneira diferente no ambiente real. Desempenho, dados e riscos precisam continuar sendo acompanhados depois que a ferramenta entra em uso.

Na Rede Mater Dei, as soluções passam por análise de privacidade e segurança de dados antes da implementação.

Uso pelas equipes

ChatGPT, Gemini, Copilot e outras soluções já estão disponíveis para profissionais de diferentes áreas. A questão é estabelecer critérios para seu uso dentro das instituições.

No Sírio-Libanês, uma das prioridades apresentadas foi preparar as equipes para o uso seguro dessas ferramentas, com orientações sobre quais informações podem ser compartilhadas e quais cuidados devem ser adotados no uso dos dados.

O letramento em IA também foi tratado como parte da segurança. Os profissionais precisam compreender como as ferramentas funcionam, de onde vêm as informações e quais são seus limites para avaliar criticamente as recomendações e, quando necessário, decidir não segui-las.

Três prioridades apresentadas

• Cultura: preparar as equipes para compreender e utilizar a tecnologia.
• Eficiência operacional: começar por aplicações com menor risco e benefício mais claro.
• Assistência: avançar com mais cuidado nas soluções diretamente ligadas ao paciente.

Por onde começar

A lógica é partir do problema, e não da tecnologia. Primeiro, é preciso identificar o que precisa ser resolvido, escolher um caso de uso específico e, então, construir a solução junto com as pessoas envolvidas no processo.

Três perguntas ajudam a orientar esse processo:

1. Qual problema queremos resolver?
2. Qual risco queremos reduzir?
3. Como vamos saber se a solução funcionou?

A inteligência artificial já pode contribuir para a segurança do paciente em situações concretas. O resultado depende da qualidade dos dados, da capacitação das equipes, de uma governança clara e do acompanhamento contínuo da tecnologia após sua implementação.

Quer saber mais? Assista na íntegra:

O post Ganhos e riscos do uso da IA na segurança do paciente apareceu primeiro em Anahp.

No dia 11 de agosto, a Anahp realizou mais uma edição do Café da Manhã, desta vez em parceria com a MV, uma das maiores healthtechs que atuam em diferentes segmentos da saúde, para discutir o uso da inteligência artificial no ciclo de receita hospitalar.

O encontro abordou aplicações da tecnologia em processos como auditoria, faturamento, contratos, glosas e conciliação. E o foco esteve nas possibilidades de uso de agentes de IA para conectar diferentes etapas do ciclo financeiro e apoiar decisões com base em dados.

Participaram:

• Jeferson Sadocci, diretor corporativo de Mercado e Cliente da MV
• Henrique Antunes, CEO da GIF Healthtech

Principais pontos:

1. Onde começa a transformação do ciclo de receita?

O ciclo de receita ainda reúne diferentes níveis de automação. Há operações baseadas em planilhas e controles manuais, outras que já trabalham com sistemas integrados e regras de negócio e, em um estágio mais avançado, processos automatizados e capazes de gerar análises a partir dos próprios dados.

A inteligência artificial entra nessa evolução como uma nova camada de atuação.

O caminho apresentado no encontro:

Operação manual: Planilhas, controles isolados e tarefas repetitivas.

Semiautomação: Sistemas integrados e regras de negócio, ainda com intervenção humana.

Automação: Processos executados sem intervenção humana em determinadas etapas.

IA operacional: Agentes que analisam informações, identificam situações e apoiam decisões.

A avaliação do nível de maturidade ajuda a definir onde a tecnologia pode produzir resultado e onde ainda existem problemas de processo que precisam ser resolvidos antes.

2. O que a IA consegue encontrar em uma conta?

Um dos exemplos apresentados mostrou como a tecnologia pode cruzar informações que normalmente estão distribuídas entre auditoria, contratos e histórico de glosas.

Um item pode estar corretamente lançado segundo o conhecimento disponível no momento da auditoria e, ainda assim, ter sido objeto de uma glosa anterior ou de uma alteração contratual recente.

A IA consegue recuperar essas informações e sinalizar a divergência.

Dois exemplos discutidos

• Um código que já havia sido glosado anteriormente pode ser substituído por outro com maior aderência ao histórico.
• Um aditivo contratual pode alterar o valor de uma taxa e a IA identificar que o cadastro ainda não foi atualizado.

A análise passa a considerar o histórico da operação, e não somente o conteúdo daquela conta.

3. E se a conta for corrigida antes de chegar ao faturamento?

A chamada esteira inteligente foi apresentada como uma das aplicações possíveis.

O sistema pode estabelecer caminhos diferentes conforme o tipo e a situação da conta. Uma conta com pendência pode permanecer em uma etapa específica até que a checagem seja concluída, em vez de seguir automaticamente para o faturamento.

Outro exemplo é o Conta Limpa, que permite programar revisões automáticas de taxas, diárias e outros lançamentos. Em determinadas situações, a conta pode ser auditada, fechada, enviada para remessa e ter o XML encaminhado sem intervenção manual em cada etapa.

A lógica muda a posição da auditoria dentro do processo. Parte dos problemas passa a ser identificada enquanto a conta ainda está em construção.

4. O que muda na relação com os contratos?

A IA pode acompanhar contratos e aditivos, identificar mudanças e comparar essas informações com os parâmetros utilizados na operação.

Um exemplo apresentado envolveu uma taxa reajustada por um aditivo contratual. O valor correto estava no contrato, mas ainda não havia sido atualizado no sistema. A IA de auditoria identificaria a diferença; a IA de contratos poderia sinalizar a necessidade de atualização conforme a nova vigência.

Também entram nessa análise

• Tabelas de cobrança
• Regras de negócio
• Itens descontinuados
• Codificação
• Valores contratados
• Vigências
• Histórico de alterações

A atualização das bases de cobrança também pode ajudar a antecipar situações que poderiam resultar em glosa.

5. Onde entram os agentes de IA?

A apresentação mostrou diferentes possibilidades de atuação ao longo do ciclo de receita, com agentes especializados em funções específicas.

Entre as aplicações apresentadas estão:

Clínico: lê a documentação clínica — como ficha cirúrgica e evolução do paciente — para apurar corretamente a produção que deve virar receita.

Contratos: acompanha documentos, aditivos, tabelas e vigências, atualizando automaticamente o cadastro quando identifica mudanças.

Auditoria: analisa contas, valores, codificação e regras, sinalizando divergências antes do faturamento.

Caixa: atua na etapa final do processo, cuidando de glosas, recursos (primeiro e segundo) e da conciliação financeira.

A proposta é conectar essas funções para que os dados produzidos em uma etapa alimentem as seguintes. A GIF, que começou como uma solução de faturamento, passou a atuar sobre diferentes etapas do ciclo financeiro.

6. Quanto a automação pode representar para o hospital?

Os estudos apresentados durante o encontro apontaram potencial de 30% a 60% de redução do custo operacional, dependendo do nível de maturidade da instituição e das etapas analisadas. Entre os pontos considerados estão pré-faturamento, elegibilidade, codificação, glosas e conciliação.

Outro ponto discutido foi a necessidade de acompanhar esses ganhos por meio de indicadores. A automação precisa estar sob controle, com dados que permitam entender o que está funcionando e onde estão os desvios.

O resultado, portanto, depende da combinação entre tecnologia, processo e maturidade da instituição.

7. Como decidir onde investir?

Hospitais podem estar em estágios muito diferentes dentro do ciclo de receita. Alguns ainda concentram esforços em tarefas manuais; outros já têm processos automatizados e estão prontos para explorar agentes capazes de gerar análises e antecipar problemas.

Antes de avançar, vale olhar para:

• Nível de automação dos processos
• Qualidade dos dados
• Principais causas de glosa
• Tempo gasto em tarefas manuais
• Integração entre contrato, auditoria e faturamento
• Capacidade de acompanhar indicadores
• Pontos em que a IA pode gerar ganho mensurável

A apresentação também destacou que essas tecnologias podem ser aplicadas a diferentes ambientes de gestão hospitalar, independentemente do sistema utilizado pela instituição.

Perguntas para orientar o processo

• Onde estão hoje os principais gargalos do ciclo de receita?
• Quanto do processo ainda depende de planilhas e tarefas manuais?
• As informações de contrato chegam à operação com rapidez?
• As glosas são analisadas para prevenir novos casos?
• A auditoria consegue acessar o histórico necessário para tomar decisões?
• Quais etapas podem ser automatizadas agora?
• A instituição tem indicadores para medir o resultado da automação?
• O nível de maturidade atual justifica a adoção de agentes de IA?

A discussão mostrou que a inteligência artificial já encontra aplicações concretas no ciclo de receita. O ganho depende da qualidade do processo em que ela será inserida, da integração dos dados e da capacidade de acompanhar os resultados.

Quer saber mais? Assista na íntegra:

O post 7 perguntas sobre o uso da IA no ciclo de receita hospitalar apareceu primeiro em Anahp.